注by Yujia，本文是上篇
制造企業3.0 基于流程的新的資訊管理範例
的後續。
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提升制造卓越性
沿着價值鍊管理生産流程
執行總結
生産流程管理是一個察看、建立并發展資訊系統架構的一個新方法，并廢除了在當今的全球化制造企業中可以看到的過于複雜的軟體應用豎井。許多年來以部門為導向的應用被安裝然後用系統整合技術強行合并，其結果通常是在項目生效之前早已過時。往往，每當在業務或技術發生改變時，對追尋靈活性的需求僅被束之高閣。其結果是一個由資訊孤島組成的以資料為中心的世界而不是一個健壯、充滿活力的生産系統。
現在我們需要将生産流程視為一個組織内和其價值鍊的提升和自動化的基本單元-一個思維和IT管理，從以往的資料-和應用為中心到流程為中心的轉換。以流程為中心的觀點審視業務是如何被管理的和生産是如何被完成的。這與讨論ERP企業資源管理、MES制造執行系統、QAS品質保證系統、WMS倉庫管理系統或者任何其他已有的縮寫截然不同。消除資訊系統背後的架構曆年并使用資訊系統網絡中的所有工具來最有效地完成業務目标并建立你的競争優勢。
生産流程管理不是一個技術，而是一個包含了流程為中心的最佳實踐的架構，一個在流程為中心的業務中的合适的組織、部署和全生命周期管理的模型和一個基于模型驅動比如在BPM中可找到的組成技術的IT架構。生産流程管理是用來解決生産問題實作并利用已有的舊的應用架構來管理和支援橫跨企業和它的價值鍊的流程的機遇，一旦你以一系列的流程來審視你的業務，你會驚訝于為何它花費了這麼長時間。
什麼驅使我們朝向
生産流程管理
一個早期的名為之制造企業3.0的文章描述了資訊系統和橫跨擴充了的企業所普及的資訊使用的整體收斂性，消除了在管理視角和營運視角中間的界限。這個後續的白皮書将會提供大量關于在上篇中所展示的理念的表格和功能，同時展示如何以及為什麼我們需要重新旨在習慣性的或現成的應用來滿足業務的需求考慮IT戰略，而不需要考慮它們所建立的應用豎井。本文将在一個業務流程的環境下，描述并專注于公司流程的包容性視角（事情是如何被完成的）和審視資訊及其在系統中和被人的使用。另外，這裡有一個論點，即企業級的系統，包括ERP，産品生命周期管理PLM,供應鍊管理SCM以及舊有的制造業工廠系統應該被視作為同一個單元的不同元素，而不是一個不同世界的集合。我們不應該以記錄的系統而要以這些系統所支援的流程和流程級别來思考，并從一個以資料為中心的視角轉變為一個企業範圍内的整體的流程為中心的視角。
下面的這些集團目标是從一個大的國際化的多工廠的食品生産商在其開始一個企業資訊技術系統的全面革新時擷取的：
“提升并重新設計我們運作并管理我們的業務的核心業務流程并使得它們在整個公司内成為正常。”
“提升我們如何捕捉并維護我們關鍵業務資訊，連接配接性是共享資訊，共享需要一個通用的‘語言’。”
“
标準化核心公司資料并部署這些資料标準以便我們可以有一個唯一的業務語言，讓公司内的資訊共享變得更容易。”
“簡化和鞏固我們的軟體應用構成并更新支撐它們的技術。”
分析公司們對在制造型企業中重新調整資訊系統應該如何做以及要做什麼已經持有了很明确地看法。下面這段話是從Gartner在2010年寫的白皮書中提取出的，這段話今天仍然适用。
“制造業組織需求一個能夠與更寬泛的企業架構用于全局可視化、協作和控制，同時能夠保持足夠的靈活性來支援各自廠區的目标的制造架構，這是一個挑戰，特别對于那些已經繼承了多個分區、廠區和制造類型及模型的公司（即自主生産、虛拟或外協生産）。”
“将具體的并且多種多樣的制造營運與供應鍊連接配接需要支援不僅是全局安排協調而且本地執行的産品供應架構。将制造和供應鍊放在一起需要一系列多工廠的和擴充的業務流程能力，這些是目前制造業标準努力所不能處理的。”
“關于應用全面革新，沒有其他領域比制造業營運更為時機成熟，客戶們持續地受到因為缺乏全面分布和可用的技能和技術知識用于部署、重新配置和維護制造軟體的挑戰。軟體本身是陳舊的且無法與頻繁的重新配置和需求來支援精益和6西格瑪行動同步-更不用說給關鍵利益相關者或證明遵守提供及時的資料通路了”
傳統的制造業公司資訊系統是在标準的中央ERP系統之外的令人望而卻步的由成百上千個應用組成的複雜網絡，廣泛的使用者利益隻是使得制造業資訊系統如此複雜的原因之一，其他額外的因素驅使着制造業包括：
制造業企業是獨特的 制造業公司的資訊技術管理與其他業務不同。首先是在使用的許多不同的應用，另外則是在價值鍊中的客戶和供應商那裡的範圍更廣的應用。
不作為是不可取的 制造企業都積極地進行着它們持續的提升和競争的努力， 這個不會短期内改變。
基于使用者角色的資訊-檢視報表不再是一個有效的方法，诠釋資訊以做出一個通告的決定亦不是。資訊必須支撐決策，對于使用者必須特定的，且必須基于信任的基礎上建立。再者，這并不是關于資料或者背後的單個的計算機系統，而是關于對于适合在擴充了的價值鍊中的任何位置的使用者的内容、工作流和流程專注。。
相幹性-在制造型企業中有諸多要處理的事實的源，包括ERP、PLM、MES、資料庫、CRM、多種資料庫、維護、物流、倉庫管理、APS、SPC、品質保證等等。資料混沌世界在公司專注于他們的流程而不是應用時終結。管理跨部門的、流程的水準的特性以及用正确的資訊在正确的地點和時間支撐流程，将會以有用的和可執行的資料來替代資料的喧嚣。
靈活的 – 靈活性是應對你的業務和業務環境中的變化的能力。有些變化需要迅速的相應，而其他的需要戰略的應對。資訊系統必須且終将成為首要的響應機制，但是他們會在良好定義和支撐的的流程中運作。
競争優勢 – 通過更好地資訊使用來建立競争優勢是更快速的且明顯比其他任何行動都要省錢。
還有很多其他推動力這裡可以在這裡提及但是以上的基礎已少有人會質疑。在本文中我們将專注于制造型企業兩個重要的領域-工廠營運資訊架構，和跨越企業及其價值鍊的生産營運。
“現今”的制造企業
确定或者定義用于完成生産的完整的應用範圍是很困難的，因為各個産業都不同且廠商們也通過标榜以區分差别增加了這個困擾。廣泛的定義起始于一個整體的視角包括整個生産系統架構和業務流程的集合，提供按事件、實時管理和所計劃的生産需求的執行。但是這樣仍然不是一個準确的定義指導我們囊括了價值鍊中的每個企業包括供應商和需求方面。
如果工廠流程和這個圖示一樣這麼簡單的化，那麼一切都會容易。
不幸的是，現實情況是工廠通常都運轉着60到100個不同的應用，它們于過去的10年裡不斷地安裝。在一個有多個工廠的公司，或者一個供應鍊裡，涉及到的應用增長至則多以百計的分散的資料産生和資訊源。這些應用的價值是基于每個系統用來一個單獨的對于一系列特别的營運條件的解答。
煙囪、豎井、資訊孤島、自動化孤島等等都是貼合工廠和企業應用的比喻。工廠的資訊遺産是基于狹隘的部門的需求的，這在同一個公司的不同工廠都通常有所差異。這些應用的花費從幾千美金到幾十萬美金。不過，在大多數情況下，它們都是單獨的明顯不透明的資訊孤島。而真實的成本和困難在當有需求通路資訊來支援更廣泛的集團社群和需要在IT地形中擴充應用領域時才展現。
資料為中心對比流程為中心
通過一個應用的透鏡來看資訊管理建立了一個資料為中心的視角，這是狹隘的且專注于原始的需求用一個内向觀念的來支援一個特定系列的目标。作為一個例子，考慮一個應用設計用于支援品質保證部門。盡管重要的品質管理問題，包括統計過程控制、不符合測量和統計、糾錯動作支援、過程中測試和包括更多其他的，這個應用包卻很少解決或者與重要的問題比如WIP追溯、成本變動或排産有任何相關。早期的MRP系統通常被描述為一個閉環的系統。操作員輸入資料，軟體做出計算然後清晰的事實便出現了。實際上它是一個專注于内在機制(純邏輯不摻雜外部力量的)的閉環來獲得答案。這個内向的專注于狹隘地确定了的部門化的需求促使了頻繁的作為資訊孤島或豎井的多個工廠系統執行個體。當我們從資料位中心的視角轉換為流程為中心的視角時，更大的價值可以被設想出來。
在早期關于制造業的文章中，我們給予了制造業2.0以很大的關注。許多明顯的業務問題被确認同時在日常的制造活動中被解決以及如何提升多個廠區的營運卓越性、全局的可視化、整合的等等，橫跨整個價值鍊網絡。
生産流程管理 通過提供了一個架構用于流程和流程管理技術的分層補充了2.0的讨論。這一流程為中心的方法是不同的且承諾對于制造業和供應鍊靈活性有着類似網際網路過去15年内一樣大的影響。
挑戰是不要專注于資料和應用，而是過程，作為以計算機為基礎的自動化的基本單元。記錄的系統的理念必須被重新審視為流程的系統以及流程的層級的視角，為了達到所需要的成為更流程為中心的目标。
對于制造業，流程的正是理念在近100年前已經在Frederick Taylor的工作場所分析中展現。。制造業長久以來使用流程來規定任務應該以什麼順序被完成。想象一下這樣的混亂，如果在波音公司的每個機械師都決定如何來組裝一個飛機，或者考慮如果奧利奧餅幹是以與基本配方不同的任意方式制造的（看圖2）。在制造業中，遵循指定的流程是典型的行為模式。
在制造波音747和奧利奧餅幹的過程中有相似性嗎？
是的。每個都定義了一系列的有開始和結束的流程。這些流程遵循規定的架構并且劃分成了不同的群體。
現在，每個制造業公司都在他們的制造設施裡部署了一些數量的軟體應用。這些應用從簡單地PLC，到其他的比如說統計過程控制SPC、制造執行系統MES、品質保證、維護管理、排程、庫存管理、物料傳輸、制造過程管理、接收系統、計時和考勤等等。一個中型的工廠擁有多達60個不同的軟體應用系統并非不常見。在很多情況下這些應用并不與彼此通訊，需要資料的重新輸入，交疊的功能是相當備援的，基于頻繁改變且過時了的技術，并且越來越難了解和修改。已安裝的基礎通常被稱為舊有的系統。
通過将公司轉換為一個流程為中心的方法，我們可以消除或者減輕與資料為中心的系統所關聯的問題，并且使得組織可以通過使用精确地定義了且支援的業務流程，橫跨擴充的企業/價值鍊應用整體的、預防性的管理。可以友善的耦合和松脫的資訊資源可以提供在任何和所有資源間的實時資訊，同時專注點是由人處理和改進的流程。這個新的遠景是超前的，它最好地利用了過去一些年裡投資的資産。它是足夠魯棒的，可以在接下來20多年裡引領公司任何想達到的地方。過去我們部署了主要傾向供應商的标準産品，而這個新視點則是最容易的以基于一個業務流程平台和自我信賴，利用内部的知識資源來促成你所需要的改變。
引入生産流程管理
當一個有多個工廠的公司着手部署一個需要與工廠工廠中的房間的架構通訊的新的ERP系統時，舊有的應用的種類則變得令人煩惱地明顯。作為例子我們考慮一個有20個分布在全球的全球化的食品生産商，新的ERP系統要求一個廣泛的資料範圍要被傳輸至工廠（配方、排程、客戶訂單那等等）以及重要資料（生産結果、報廢、排程的擾動等等）要從工廠傳輸到集團辦公室。該公司希望以實時或近實時的方式操作資訊網絡。
因為公司基本上是通過并購方式建立的，這裡有很多的舊有的應用系在使用中。在過去處理這種不和諧系列的方法通常遵循下面兩種途徑：
1.用新的通用應用系列替換掉所有現有的系統，一些可确認的應用系列包括MES、QA、測試、打标、稱重等等是部署在每個工廠的範圍内的。這使得從ERP到工廠的軟體整合多少有些相似。每個工廠的唯一性是通常以一個ERP委員會所接受的方式，通過定制化标準的通用應用所解決。
2. 确認每個工廠唯一的需求并研發出一個廣泛的軟體整合代碼在形勢和功能上來滿足集團需求。這使得工廠可以基于已有的安裝基礎運作但可以完整地支援集團ERP雙向的資訊需求。
這裡有另一種方法可以獲得這樣的資訊管理結果，花費更低、耗時更少、風險更低同時提供更廣泛的額外收益。這個方法叫做生産流程管理 (PPM)。生産流程管理描述了一個理念，它應用業務流程管理涉及和工具在制造工廠的區域和在擴充了的企業内的供應鍊活動管理。生産流程管理背後的首要理念是集中精力在業務功能和活動對比哪些軟體包或者軟體包的組合可以被應用。流程被設計來遵循你希望如何運轉的業務的時序步驟，通過連結和支援預定義的、序列化的事件，其中包含了對預期的使用者帶有以角色為基礎的形式的正确的資訊。一個流程可能是完全電子化的、完全或者部分人工的、或者是任何的組合。一個核心想法是，一個流程對于給定的業務需求來說是特定的且可變的。
上面的圖提供了一個對于當今大多數制造型公司典型的應用架構概覽。圖3顯示了通常的ERP系統用以專注于業務監管應用，在下面是整合層，其由大多數旨在連接配接工廠應用活動和ERP的需求之間的差距的客制化的軟體構成。接下來低層是一個在制造中使用的工廠應用的符号化展示。這些是典型的獨立的、部門化的以資料為中心的系統。再往下是機器層面的可程式設計控制器，其他控制系統或傳感器。最底層說明了本地工廠特定的營運需求，這可能基于諸如産品、傳統或勞工協定等事情。
圖4顯示了類似的架構除了在整合層已經用一個流程層替換了。不是用軟體開發工具來建立并部署新功能，而是用流程開發模組化工具比如說Visio、ARIS或Provision被用來協同地利用模組化語言（不是C++）開發流程。所模組化了的流程将會由從已存在的系統中所擷取的資料所支撐，作為流程執行功能的一部分。
流程的應用，當然，不僅僅限于最重要的全局的計劃鋪展。每當有需求要提取并連接配接資訊至一個新的流程，不管是大而複雜的或者小而簡單的，生産流程管理都能适用。
圖5展示了一個簡單的生産流程的例子，任務是擷取在每個班次結束時每個工廠所産出的報廢品的數量并計算目前班次報廢品占産出的完成品的百分比。工廠需要對每個報廢品稱重并在一個按規模安裝了的PLC中收集整個班次的總數。生産流程平台将會在每個班次的結束自動的開始這個過程，通過收集報廢品和完成的商品資料并做計算。該資訊然後會被發送至ERP系統，作為财務的和度量測量監管流程的一部分。
圖6中現實的另一個例子是一個訂單滿足流程。這由在建議的流程中概述出的步驟開始。一旦這些流程步驟被确認，那麼需要哪些資訊及資訊在哪裡便确定了。在這個節點，可以利用泳道圖或其他業務流程模組化注釋技術和工具來開發一個流程模型。
生産流程可以是任何形狀和形式，在大公司裡，有可能數以千計。它們可能是企業範圍的，連接配接橫跨工廠的應用。它們可能是在一個工廠内的，可能是附加于一個已存在的應用的一個新流程或者是開發用來連接配接已存在醫用的一個綜合應用。流程的執行可能是在一個工廠外的地點、在本地廠區或者在雲端，那樣流程執行可以提供為一個服務。
用來定義并部署一個新流程的關鍵步驟通常是遵循着以下面這幾行：
l 以序列化的步驟描述要做什麼。
l 确定所需要的資料元素。
l 選擇所首選的資料元素的地點和可用性，或建立資料源。
l 對流程進行模組化，必要時修訂。
l 通過生産流程平台部署流程。
l 檢查、編輯并修改和管理流程，維護一個流程的生命周期曆史。
随着我們将流程層增加至包括成百乃至上千個流程時，則需要一些用來索引并重用流程的架構。生産流程架構是随着流程并可視化并部署于整個企業時，一個可以帶來實際的組織收益的體系。
業務流程架構應該符合公司的流程架構，緊密追随财務報表的架構。力求達到與财務報表系統類似的資料卷積。
企業戰略
支撐戰略的管理行動
支撐行動的業務流程
支撐流程（生産流程）
流程應用(MES、PLM、LIMS、ERP等等.)
資料元素
本文前面描述了在制造業中應用資訊技術，部署諸如MES、倉庫管理系統或維護管理的狹隘目标的軟體應用來滿足特定的營運需求然後修改（客制化程式設計）這些應用以符合公司實際地操作方式時。這被證明是昂貴的、耗時且一旦完成很難修改的。相反地，一開始就專注于如何營運業務（流程），利用生産流程管理提供了很多優勢：
l 無需直接的系統整合，更便宜的方法來完成資訊互動。
l 顯著地降低系統連接配接的部署時間。
l 應用了的業務流程擁有企業的全局化的标準，随着業務單元和/或工廠層級的而改變粒度。
l 對于業務資訊和生産流程的更友善的全局可視化。
l 生産流程層是歸公司的使用者專屬的，不由任何廠商推動或可視。
l 這個專屬的智能資産組成了建立競争力優勢的基礎。
l 新的通用的營運資訊系統比如MES、維護、LIMS、品質、SPC、排程等等可以更低的價格購得。
l 系統層的定制成本和時間将會直接地降低。
l 操縱活動的業務實踐并快速改變的能力。
l 在實體内或之間對業務流程的優化。
l 通往零延遲時間和一個完全實時的企業的途徑。
l 與外部和内部實體友善的資訊共享耦合/松脫。
l 通過流程層環境的系統管理對于系統使用者來說擾動更小。
開始征程
現在許多讀者有可能相信他們已經找到了關于許多疑難的問題的答案。考慮到現有的流程可能存在了很長的實踐而人們可能對于舊的習慣感到最舒服。大多數使用者不能了解或者看到整個現有的流程和流程元素，是以可能會碰到點逆風。在初始的頂級管理層章程之後，最好的起點是建立一個支配能力，可能包括一個掌舵的委員會和/或者一個卓越流程中心，也叫做COE。圖7和随後的圖8提供了在建立這個團隊時需要考慮的擴充的技能和責任。有些公司甚至有一個流程經理來上司所有的努力并處理區域的沖突。不管怎樣，應用生産流程平台将會改變公司最廣泛的指導方針，而且支配是等式的一部分。根據内部的企業政策增強業務流程标準化，不僅僅是在一個特定的地點以及跨越擴充的産品供應網絡，将會是COE團隊的流程管理和定義任務的一部分。在建立并為COE挑選人手時，有如下的關鍵建議和最佳實踐：
l 為了效率，保持一個小的且可管理的團隊大小。如果團隊太大的化，它應該被劃分為小的、單獨的團隊，專注于更小範圍的流程，由一個主管或經理上司。
l 需要包括IT和業務使用者的人手，都要由關于範圍内的流程的知識用于基于生産流程管理COE,并且要擔任你的組織内足夠長任職期間，至少要5年以上，有可能作為一個業務分析員，對于項目的成功來說是最低的限度。
l 集團IT需要完全參與，提供對于你的生産流程平台項目的強勁的架構監管，如果他們們有直接涉入到COE團隊或管理委員會的話。
l 一個流程通常會遍及多個組織的界限；流程所有者必須熟悉一個廣闊範圍的部門間的日常慣例。這通常是一個有多重背景的人員。
l 最好的流程所有者将流程改進連接配接至業務目标；管理組織本身的可持續性取決于其向管理者和員工一同展示可量測的且迫切的業務收益
l 來自多重流程區域的經理或者總監級别的人員通常是你的最好選擇；他們通常都有手把手的關于監督流程改進的角色。另外，他們通常在處理公司政治調解紛争時都很熟練。
一旦一個管理委員會已經建立了且COE團隊的成員已就位，你們必須在項目章程和其初始目标及戰略上取得一緻，将其文檔化并有效地溝通。在形成這些時，要考慮如下的事項：
l 明确地将與團隊目标一緻的團隊成員的角色和職責文檔化并溝通。
l 文檔化并部署任何額外的生産流程管理所特别需要的政策和手續，明确地建立并與已經在其他集團和IT項目中存在的保持一緻。
l 分析并文檔化通過改進流程成熟度和靈活性來改進業務文化和IT架構所需要的努力。
l 将你的生産流程管理戰略對應至你普遍現成的BPM流程成熟度模型。
l 為BPM平台和技術定義需求并做出選擇；BPM技術在一個流程為中心的系統的成功中扮演了一個重要的角色。
l 着眼于增強和進化流程而不是替換他們。
l 同時展開多個流程改進項目。
l 一旦價值和收益已經在試驗性或首次部署被驗證，一定要并行地且全局地展開。
幾乎每個流程管理的方面都偏離于組織視圖的小盒子并跨越部門的界限。大多數時候它是組織視圖的空白處，其造成了大部分顧慮。
生産流程平台
橫跨許多産業應用流程管理理念，包括制造業，已經很流行。在大多數公司這意味着故意地對每個流程進行模組化和重新設計然後将這些模型存儲在日記本中直到下次檢查。對于生産流程管理有另一個次元，它通過生産流程平台實際地執行了所模組化了的過程。
生産流程平台是一個整合的工具集作為開發并執行生産流程的中心。這個中心圍繞着一個流程管理套件，這個套件是一系列的管理圍繞着完整的流程循環的活動和實體的技術，包括開發流程模型，通過流程執行和量測。流程管理平台明顯是流程網絡的一個重要的部分，因為這是所有的生産流程管理方面設計，儲存并運作的地方。通過流程管理使得非IT人員更多的管理的通路以及做出改變的機會；不過，它同時還是一個非常技術性的工具系列且IT專家必須随時待命。
生産流程平台的關鍵功能包括：
流程模組化、設計、模拟和管理 生産流程是由流程設計器利用圖形化的圖示和協同的互動來設計并可視化的。這不是軟體開發，而是容易了解的、可供人閱讀的流程模型，通常利用業務流程模組化注釋标記。早期的模組化工具，包括ARIS、Provision和其他，都可以導入到較新的流程管理系統中。模組化的可視化給所希望了解流程内全部寬度和功能的使用者提供了洞察力。模組化了的流程被以類似微軟word檔案的方式，在一個原始的流程開發以及一個所有修訂的曆史和共享者提供一個流程的生命周期追溯文檔的記錄中管理着。提供對于所有人的透明性，從每個使用者到經理，是流程管理的一個重要方面。
流程部署和執行 模組化了的生産流程可以在生産流程管理的執行方面部署。簡單來說，平台将流程轉換成一個按步驟運作的工作流來完成模組化的任務或邏輯。一個時間啟動了流程模型的執行個體（通常稱作一個流程的啟動）遵循着模型直至結束。已經啟動但是還沒結束的流程通常被稱為運作中。重要的是要記住在一個生産環境中，運作中的流程可能在長時間内持續開啟，包括幾天或數周。
模型設計器/流程管理器同時還考慮到對于運作中的流程的增殖的版本控制情況以及如何在多個工廠的公司内支援。這些是一些将生産流程管理與通常的業務流程管理環境區分開來的問題。
在當今互聯的世界，使用者的對于資訊通路的需求以及當天的生産績效的快速洞悉，或者是在一個廠商的完美的訂單績效中最新的趨勢，或一個流程或者剛剛發生的産品問題的細節，生産流程平台本身必須基于一個穩固的技術架構，其要能夠部署橫跨企業IT地形和它的價值鍊。
結論
很多主題可以用來描述本白皮書。比如說“任何你想要的”方式來建議利用資料即視地來建立你的流程。再比如将整個IT工具集視為一個資料源來在新的流程驅動的方式中重用。或者另一個主題是流程定義和流程管理是一個團隊事務。流程有時候被描述為IT和營運人員的收斂點。如果收斂意味着相同的理念的話這便是真的。圍繞着一個流程的讨論必須在一個樸素的公司語言下進行，描述業務事件和所期望的産出，避免雞同鴨講和部門的絕緣。另外流程對于使用者的透明性和可由非技術經理修改的能力以，這個方法在我們将流程視為基于計算機的自動化的基礎單元時對于所有人來說都是雙赢的。
一些定義
l 業務流程 一系列的步驟用來完成一個業務動作、比如釋出一個支票、郵寄一個發票、打開一個HR請求等等。
l 業務流程管理BPM 一個管理原則，專注于相關流程的業務活動/功能來完成事情。
l 業務流程管理套件 一系列的軟體工具的集合用來設計并執行業務流程。
l 業務流程模組化注釋标記 一個進階的業務流程模組化語言。
l 制造業流程 一系列來制造一個産品的步驟。
l 營運規則 一系列組成生産流程定義和執行基礎的規則
l 流程模型 一系列互相關聯的、結構化的活動或功能來産出特定的服務或産品（為一個特定的目标服務）。
l 流程一系列步驟或任務（手動的或自動地）旨在完成一個定義的業務目标。
l 流程元素資料元素、一個元素的操作、一個操作的結果或者一個流程中的流程。
l 生産流程一系列步驟來完成一個企業在生産和供應鍊方面的業務流程
l 生産流程管理相關一個制造企業和其價值鍊的營運/生産方面的流程的設計、部署和管理
l 生産流程平台管理并協調生産流程的技術工具的布置
l 營運規則構成了生産流程定義和執行基礎的管理規則