網際網路商規-part1

前言

　　前不久，25歲的内夫·拉維坎特萌發了一個想法：建立一個緻力于"意見"或者說消費者對所能購買的所有産品發表的評論的網站。

　　他指出，迄今為止，網站上有大量的線上導購，其中有定量資料、價格比較以及産品特征等，但消費者信賴的人士提出的建議卻很少。

　　内夫·拉維坎特把他的想法告訴了27歲的尼諾·托利亞--雅虎公司的一位營銷經理。這兩位未來的企業家決定開辦一家名叫電子意見網站(Epinions.com)的網際網路新公司。

　　他們果斷地做出了決定。拉維坎特放棄了AtHome網際網路公司的工作和400萬美金的股票期權,托利亞放棄了雅虎公司1,000萬美金的股票期權。

　　據《紐約時報》報道，兩位網際網路先鋒在12周内招募了另外4位合夥人，并籌措到了800萬美元的風險投資。最近，電子意見網絡公司在投資銀行高盛公司發起的第二輪籌資中集到了2,500萬美元。

　　電子意見網站能獲得巨大成功嗎？誰知道呢？但是，該網站具備了網際網路品牌走向成功至關重要的4大特征。

　　互動性(法則2)

　　"電子意見網站"允許普通消費者對大量産品和服務發表意見。"不要發火，在我們網上傾訴。"在網際網路上最成功的品牌将不會是抄襲老品牌的品牌，它們将是着重于"互動性"的全新品牌。

　　另一方面，成功的網際網路品牌不一定要有原創概念。多年來，消費者評論已經成為亞馬遜網站的一個重要部分。電子意見網站的創辦者所做的是聚焦于亞馬遜網站的一個闆塊，并且将整個網站圍繞它建立。

　　專有名(法則4)

　　光是在美國商務部的商标部門注冊一個單詞，并不能讓它成為真正的品牌名。

　　名稱分兩種：專有名和通用名。專有名是特定的人、地點或事物的名稱。通用名是包含了許多人、地點或事物的品類名稱。

　　大寫普通的名稱，而且用?做标志并沒有使名稱在顧客頭腦中成為專有名。人們不論讀到或聽到了一個名稱，都把那個名稱轉換成心智能夠處理的"聲音"。聲音無法大寫。

　　"電子意見網站"是個真正的品牌名，雖然該單詞是"電子"和"意見"(electronicopinions)這兩個普通單詞的合成詞。("dotcom"是通用語，它表明了電子評價網站是有關網際網路的品牌名。)

　　那麼，"意見網站"（Opinion.com）将會營運成功嗎？不會。意見(opinion)是個通用的單詞。許多網站上發表"意見（opinions）"。但是，隻有一個"電子意見"(Epinions)，它是一個真正的品牌名。

　　唯一性(法則5)

　　"電子意見網站"已經證明了網際網路品牌最重要的一個原則。要打造強勢品牌，你必須成為新品類的開創者。當你是開創者的時候，就能搶占這個品類，并且封殺競争對手。(第二名在網絡世界無法生存。)

　　此外，成為開創者通常會制造大量公關效應。《紐約時報》花4頁撰寫了一篇關于"電子意見網站"的文章。如果"電子意見網站"決定以大量廣告推廣網站，那将令人啼笑皆非。

　　的确，世界淹沒在廣告中，鋪天蓋地的廣告最終反映的是千百萬家制造商的意見。另一方面，來自消費者的意見卻很少被公開。(嗨，達美航空公司，什麼時候你才會簡化你的機票費用構成？)

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媒體處于中間位置，它們代表的是見證交易的第三方意見。與廣告相比，媒體的認可對消費者有更大影響力。

　　在網際網路的世界裡，你用公關打造品牌，用廣告維護品牌。

　　時間(法則8)

　　維克多·雨果寫道："沒有任何東西，甚至黑夜的大軍，也不能阻止時機成熟的創意。"無論創意看起來多麼革命性，把它歸功于單個個人絕對是錯誤的想法。如果仔細回顧曆史，就會發現，幾乎所有偉大的革命性程序(汽車，飛機和個人計算機)，其實是被許多不同的企業家同時發現的。

　　最終赢家并不總是那些具有最佳創意的人。勝利者常常是最先行動的人。要打造一個強有力的網際網路品牌，你肯定需要一個創意，并且需要有時間的緊迫感。

　　網際網路相當于把拓荒前的美國西部、1949年的淘金潮和俄克拉荷馬州強取豪奪土地事件集于一身。如果錯過了網際網路，你的一生錯失機會。

　　在1994年，兩位斯坦福大學的學生(楊志遠和大衛·費洛)建立了網際網路搜尋引擎雅虎。僅僅5年後，公司在股票市場上價值為1,140億美元。

　　網際網路是十年難得一遇的革命性程序，它将改變日常生活的許多方面。

　　為了在本書中論述網絡的意義，這裡給出我們選擇的過去50年的最重要的技術進步：

　　20世紀50年代電視

　　20世紀60年代大型計算機

　　20世紀70年代電子晶片

　　20世紀80年代個人計算機

　　20世紀90年代網際網路

　　要記住的重點是，以上每一項進步都幾乎使生活的方方面面發生了巨大的飛躍性變化。20世紀50年代，電視把美國變成了居家社會。電視把收音機從娛樂改變成為音樂和新聞媒體。電視把政治從解決問題的競争轉變成政客人格的競争。電視改變了我們的飲食習慣，我們得到新聞的方式以及我們的運動偏好。(直到電視到來前，棒球一直是美國的頭号運動。接下來，足球取代了棒球。為何如此呢？因為足球為電視提供更好的場面。)

　　電視也影響了世界政策；它提供的畫面導緻美國陷入了波斯尼亞、科索沃和索馬裡的戰争。它向我們展示了在越戰中的失敗，以及海灣戰争的勝利。

　　正如20世紀50年代電視在家庭中所做的一樣，60年代的大型計算機對工作場所也産生了同樣的影響。計算機改革了企業的方方面面，不僅是儲存記錄，而且包括制造、分銷和營銷等方面。

　　大型計算機的最大作用和企業的最佳規模有關。當公司變得越來越大時，企業内部變得缺乏效率。管理層級太多，溝通管道太多，花的時間也太多，而這些僅僅是為了了解組織中的其他人正在做什麼。

　　大型計算機提升了一個企業的最佳規模的限度。它确确實實地創造了有超級效率的、巨型企業的可能性，而且直接導緻企業走向全球化。(通用電氣公司在大型計算機業務中可能已經失敗，但是大型計算機使得通用電氣公司成為今日的全球化企業。)

　　20世紀70年代的電子晶片是"看不見"的技術革命。現在，其實每種使用電的産品、用具或裝置都有一種極小的電子化晶片控制它的運作，包括汽車、電話、照相機、錄像機、電爐、洗衣機、烘幹機、電動牙刷等。很難找出一種沒有從電子化革命中獲益的有用裝置。電子業在20世紀70年代以"普及"為奮鬥口号，事實證明這是對的。電子晶片已經延伸到了各行各業，涵蓋了幾乎所有可能的應用。(它甚至可以被植入人體内作為一個起搏器，以及放入其他的"智能"裝置中。你的狗也能安裝一個内置晶片，這樣就不用寫尋狗啟示了。)20世紀80年代的個人計算機簡化了家庭和辦公室，并為兩者帶來了革命。它使從事打字機和文字處理業務的公司走向破産，而且差一點取消了職業秘書的崗位。

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20世紀最重要的産品上市可能是1981年8月IBM的個人電腦投入市場，它直接導緻了微軟和英特爾這兩個世界上最強大的公司的崛起。個人電腦催生了一個巨大的産業，自此開發了從電子資料表、繪圖到個人财務軟體等大量有用的軟體産品。

　　《時代》雜志把個人計算機選為1982年"年度人物"，這足以說明個人電腦的影響力。

　　90年代的網際網路将和個人電腦、電子晶片、大型計算機和電視一樣，在曆史上占據應有的地位。這50年來的不可思議的變化已經徹底改變了我們生活和工作的方式。

　　在這五項變革中，網際網路将會成為最重要的程序，它将比其他四項變革在更多的方面改變你的生活。

　　而且，變革才剛剛開始。即使你的公司沒有網站，不能在網際網路上做生意，以及你的産品或服務也從不在電子空間銷售或做廣告，網際網路也會改變你的業務。記住這一點非常重要。

　　網際網路也改變了我和勞拉的生活。在過去幾年，我們已在網上作了廣泛的調查，包括本書的資料。我們在網際網路上購買了書籍、CD光牒、機票、計算機、家具、藝術品、辦公用品，甚至一條狗(在poodles.com)。最近，我們幾乎所有的戰略咨詢項目都與網際網路有關。

　　網際網路(WorldWideWeb)自身的快速成長是變革正在推進的信号。世紀之交，在網際網路上已有900多萬個網址，其中80%為網絡公司（dotcoms）。而且該數字正在以每周增加5萬的速度遞增。

　　是以，系緊你的安全帶，讓你自己奮起以駕馭你的生活。這是網際網路的時代，而且未來屬于那些能在網上最出色地打造品牌的人們。

　　為此，我們獻上此書給廣大讀者。

　　第一章二選一法則

　　網際網路要麼是項業務，要麼是個媒體，但不能身兼二職。

　　把你的品牌名放在網上并不能使它成為網際網路品牌。品牌和網際網路品牌，這兩者有很大差别。

　　如果你想打造網際網路品牌，你不應該把網際網路作為媒體來對待，而應當把它看作一項業務。

　　然而，你可能認為，網際網路和報紙、雜志、收音機和電視一樣，是一種媒體。也許是這樣，不過如果你想要打造強有力的網際網路品牌，就必須把網際網路當作機會，而不是媒體。你必須把網際網路看作是一項全新的業務，這個市場一片空白，有無數機會将垂青于最先在顧客心智中創造新品類的人們。

　　在網際網路上打造最成功的資訊網站的不是美國廣播公司、美國國家廣播公司、有線新聞網、《紐約時報》、《華爾街日報》、《時代》雜志、《商業周刊》或者《新聞周刊》，而是雅虎!

　　在網際網路上開辦了最為成功的書店的不是巴諾書店（Barnes&Noble）、沃爾登書店（Waldenbooks）、或者博德書店(Borders)，而是亞馬遜（Amazon.com）。

　　在網際網路上開辦了最成功的拍賣站點的不是索斯比（Sotheby's）或者克裡斯蒂（Christie's）拍賣行，而是eBay。

　　最成功的網際網路服務商（ISP）不是美國電報電話公司（AT&T）、微軟或纜視公司（Cablevision），而是美國線上(AmericaOnline)。

　　每個人都知道，網際網路會改變他們的業務，也會改變其他所有人的業務。但是如何改變?對此你又能做些什麼?你容易犯下兩條不同錯誤中的一條--誇大網際網路或者過于看輕它。

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當你以為網絡将完全取代做生意的傳統方法時，就誇大了網絡的作用。從沒有一種新媒體能夠辦到。電視沒能取代收音機，收音機沒能取代雜志，而雜志也沒能取代報紙。

　　當你以為網絡絲毫不會影響你的業務時，就過于看輕了網絡。每個新媒體都會對各項業務産生一定的影響，正如它會對既有的媒體産生一定的影響。例如，在電視出現前，收音機主要是一個娛樂媒體。如今，收音機主要是一個音樂、新聞和談話媒體。

　　你可能會想：好極了，我們将對網際網路采取中庸之道，就把它當作營銷箭筒中的另一支箭。這麼做，你就犯了最嚴重的錯誤。當你想使品牌既成為網際網路品牌又成為物質的或現實世界的品牌時，就割裂了品牌。沒有一個品牌能滿足所有人的所有需求。然而，這卻是許多網際網路專家推薦的做法。

　　引用某位網際網路領袖的理論："網際網路經濟必須成為更廣泛的電子商業戰略的一部分，這個戰略将應用顧客通過電子方式和你交易的所有方式：通過按鍵式電話，通過傳真，通過電子郵件，通過公用資訊站，通過手持裝置以及通過網站。"

　　許多品牌所有者采用了上述戰略。他們把既有的品牌放到網際網路上，然後等待奇迹出現。例如下面這些網站：

　　李維網站(Levi.com),碼頭勞工網站(Dockers.com)，芭比網站(Barbie.com)

　　ABC網站(ABC.com),福布斯網站(Forbes.com),華盛頓郵報網(Washingtonpost.com)

　　福特網站(Ford.com)，通用汽車網站(GM.com)，戴姆勒·克萊斯勒網站(Daimlerchrysler.com)

　　"網絡外"的品牌知名度可以在網際網路上激發消費者的興趣嗎?福瑞斯特調研公司的一項針對16歲到22歲人士的研究結果表明，這行不通。根據位于馬薩諸塞州的劍橋公司的看法："在網絡外的世界最為熱門的某些品牌毫無網上價值。"

　　那是不足為奇的。有哪個全國聞名的報紙或雜志轉型成電視了嗎?沒有，它們在電視業務上都失敗了，最顯著的例子是《今日美國》（USAToday和《優秀家政管理》(GoodHousekeeping)。[電視版今日美國（USATodayonTV）第一年虧損了大約1,500萬美元，第二季度時就被取消了。]

　　業務經理和那些用上次戰役的武器打下一場戰役的将軍有許多共通之處。我們目睹了複制真實世界的網站的大量湧現。

　　微軟公司推出的《Slate》雜志獲得大量的公關宣傳，它是個典型例子。《Slate》的主編是位頗為出名的人(米歇爾·金利，因美國有線新聞網的《交火》節目而出名)，該雜志是以傳統雜志的網絡版的面目招攬讀者，是以包括了每年29.95美元的正常訂閱價格。

　　由于隻吸引到28,000人訂閱，《Slate》轉向了更典型的網絡訂閱價--免費。《Slate》網站的通路量飙升到每月近100萬人次。問題在于，微軟公司既然免費分發這份雜志，它如何賺錢呢?

　　答案顯然是廣告，但我們認為這也無法運作。(參見"法則6")。《Salon》雜志自從1995年以來就在網上出版了，盡管它每月吸引百萬以上的通路者，但還是沒能赢利。上一年度它公布的收入僅為350萬美元，主要來源于廣告。

　　實際上，雜志與網際網路之間沒有太多相似之處。收音機、電視、書籍和報紙之間也是一樣。網際網路就是網際網路，它是個獨一無二的新媒體，有其自有的獨特新需求和要求。在網際網路上打造品牌，不能采用傳統的打造品牌的戰略。

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在網際網路上打造品牌，應該先要抛開過去的所有經驗，并問自己兩個問題：

　　(1)網際網路上做什麼有效?

　　(2)網際網路上做什麼無效?

　　但願本書将為你提供打造強勢網際網路品牌所需的答案。本書中的資料并非基于在其它媒體上生效的戰略，而是來自我們為衆多新興網際網路公司制定戰略的經驗--做什麼有效，做什麼無效。

　　你必須作出的第一個和最重要的決策是：對我的産品或服務而言，網際網路将是一項業務還是一個媒體?

　　如果網際網路将是一項業務，那麼你必須從零開始。你必須制定全新的戰略、全新的交易方式，以及，最重要的是起個全新的名字。

　　誰将會在網上書店大戰中勝出呢，亞馬遜，巴諾線上，還是博頓線上?你對亞馬遜會成為大赢家有疑問嗎?應該沒有疑問。如果網際網路是一項業務，那麼把你的品牌名既放在實際的商店上也放在網站上，就是個嚴重錯誤。

　　誰将會在網上銀行大戰中成為赢家，是花旗銀行網站（Citibank.com），大通銀行網站(Chase.com)，還是美國銀行網站(BankofAmerica.com)?

　　以上幾家都不會。網上銀行戰隻可能由僅在網際網路上營運的新興銀行中的某一家赢得，比如維斯潘網上銀行(wingspanbank.com)。為何如此?因為銀行業務将會在網際網路上成為一項業務，而不是媒體。

　　如果網際網路将成為一種媒體，那麼你可以使用原有的品牌名。在這種情況下，網際網路變成對收音機、電視、直接郵寄廣告、報紙或雜志那些原有媒體的補充品或替代物。

　　如果你願意，網際網路确實是一個很好的資訊媒體，或者說電子圖書館。每家有相當規模業務的公司都需要一個網站，以保證它的顧客和預期顧客知道公司所提供的産品或服務的範圍，以及價格、交貨期限、保證、顔色、規格、顧客推薦書，等等。

　　設計良好的網站能以分層和互動的方式提供最新資訊，而不用讓顧客翻閱過時的産品目錄或特定的表格。(無紙辦公室第一次有了實作的可能。)

　　網站能簡化很多正常的商業交易。如果你想要訂閱《新聞周刊》，你聯上網際網路服務商後，就能在浏覽器中鍵入www.newsweek.com，登陸《新聞周刊》網站，然後訂閱。輸入你的姓名、位址以及信用卡或者銀行賬号，就搞定了。不再有訂閱卡從雜志中掉出來，無需貼郵票，免去了到郵局的車旅勞頓，也無需撥打電話。

　　在上述例子中，你注意到産品并沒有變化。《新聞周刊》仍舊是一份由美國郵政局每周送出的周刊雜志。網際網路是個媒介，它簡化了産品銷售的過程。網際網路還可能讓你看到樣報，這樣你就可以決定是否想要訂閱。

　　當然，對于某些品牌而言，網際網路将會取代原有的分銷方法。(任何倚重電話的業務都适合上網。鮮花和比薩餅快遞就是兩個明顯的候選者。)

　　倚重電話的三大品牌[戴爾、思科（Cisco）和嘉信理财（CharlesSchwab)]正在用同樣的品牌名轉向網際網路。

　　戴爾電腦公司正在轉向通過網際網路銷售電腦。當然，這種轉變不可能一夜完成，但是你能想像某一天戴爾的大多數業務将會在網上完成。(目前，網上銷售收入占到戴爾公司總收入的40%。)

　　對戴爾而言，網際網路不僅僅是增加收入，還會在更多方面有所回報。網際網路已幫助公司把銷售和管理成本從5年前占收入的15%降低到目前的約9%。

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世界上最大的網絡裝置供應商思科系統公司，也已轉向了網絡。目前，思科通過網際網路運作了75%以上的業務。向網際網路的轉變使下訂單到交貨的時間從3周減少為3天!總收入已經增長了500%，但是滿足服務請求所需要的雇員人數僅僅增長了1%。

　　嘉信理财也正在由電話轉向網絡，它已經成為領先的線上經紀人公司，擁有300萬個以上的網際網路客戶(而且每天有成千的增加)。現在，嘉信理财每天處理大約236,000筆交易，其中80%是通過電子化來完成的。

　　最初，嘉信理财認為它的網際網路營運需要一個獨立的名稱，是以起了一個"eSchwab"的名稱。最近，公司把名字縮短為www.schwab.com。

　　嘉信理财的情況說明了兩個重要原理：其一，當你把業務轉移到網上時，可以使用同樣的名稱；其二，在網際網路上，名稱越短越好。CharlesSchwab不是一個特别長的名稱，但公司仍然決定在網上把它縮短為"Schwab"。

　　如果你有選擇的機會，就别在長名稱上冒險。當潛在顧客必須通過鍵盤敲入一個名稱時，他們将傾向于較短的名稱。

　　美林證券（MerrillLynch）也正在轉向網際網路：大概既用它原有名稱(www.MerrillLynch.com)，也用縮寫(ml.com)。這是錯誤的。美林證券和嘉信理财不同，它沒有徹底轉型，而是向網際網路邁出了半步。顯然，該公司不想放棄為公司帶來大部分業務的14,800個待遇豐厚的股票經紀人。

　　美林證券的公司網站充當了與經紀人達成交易的顧客的資訊來源，而不是作為一項獨立業務。如果美林證券想把網際網路當成一項業務，那麼公司就需要另起一個名稱(參看"法則9")。

　　網上個人股票交易占到股票交易總量30％到35％，在這種情況下，美林證券處于和嘉信理财不同的位置。美林證券隻有4種選擇：

　　(1)什麼都不做。這主意不壞。總存在想要某位财務顧問的個人關懷的顧客。此外，通過什麼都不做，美林證券能描述網上交易帶來的負面東西。如果美林證券和嘉信理财提供同樣的網上服務，就難說嘉信理财的不好。

　　(2)像嘉信理财那樣做，把業務轉到網際網路上。這樣做可能為時已晚。此外，美林證券如何處置14,000多名經紀人以及服務好的名聲?

　　(3)用另一個名稱建立網上經紀人業務。這是美林證券在很多年前就應該做的事情。

　　(4)美林證券目前的做法是，在兩項業務上都使用美林名稱。這種"腳踏兩隻船"的戰略不會生效。從長遠看，這将毀壞美林證券的名聲。僅在一年前，美林證券的首席經紀人--約翰·史迪芬，公開申明過："人們應該把以網上交易為主的自助式投資模式，看成是對美國人的财務生計的嚴重威脅。"

　　信任是所有零售業務的重要因素。如果你的顧客不信任你，他們就不可能再次和你達成交易。你的嘴裡若說出截然相反的兩種态度，就破壞了信任。每家公司應該有一個立場，并且堅持自己的立場，這樣才能與顧客建立長期的融洽關系。有時候，"堅持觀點"比"觀點正确"更重要。

　　在任何行業中，都存在多種方法并存的空間，但是同一公司的單個品牌下無法存在多種方法。對于許多小型公司來說，最佳戰略可能是把所有家當轉移到網上。

　　Hoover's公司剛創辦時是一家書店，後來變成了商業圖書出版商。它的第一本書《1991Hoover's手冊：500多家大公司的檔案》大獲成功。公司接下來出版了大量商業圖書和參考書。

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然而，如今Hoover's主要是一家網際網路公司，它向形形色色的公司和機構出售集團公司檔案和參考資料。該公司84%的收入來源于它的網上服務。

　　ProvidentAmerican是一家位于哈特福得的小型保險公司，它想加入網絡大潮。于是，它出售了傳統的核保業務，并且與大約20,000名保險代理人終止關系。随後，它把名稱改為HealthAxis.com，現在是一家銷售各類大保險公司承保的健康保險的網際網路公司。該公司聲稱，通過去除中間人，讓它能以比網下售價低15%的價格銷售保險。

　　拉瑞·蘭思姆（LarryLatham）是一個拍賣人，專門在全國的酒店舞廳銷售無力償還貸款而被收回的單親家庭住宅。盡管公司年銷售額爆增到6億美元，他還是決定要關掉公司的14個分部辦公室，并轉向網際網路。他雇傭了22名計算機專家，把公司更名為"Homebid.com"。在一次網站測試中，他在網上以标價的97%的平均價格賣掉了147幢住宅中的136幢。

　　大公司有足夠多的資源支援網際網路業務和線下業務。但是通常而言，它們需要為它們的網際網路業務另起一個名稱以便區分兩種業務。

　　安利公司是世界上最大的直銷公司，年銷售額達30億美元，它決定将自己特有的分銷體系搬到網際網路上，但不是用安利的名稱，它的新網際網路名稱為Quixtar.com。

　　寶潔公司正在利用網站銷售美容護理産品，但沒有用玉蘭油或者其他品牌名。相反，寶潔起了一個新名稱(Reflect.com)，并制定了一個新戰略。該網站允許消費者"個性化"選擇美容護理産品。

　　你如何才能分辨，網際網路對于你的品牌來說是一項業務還是一個媒介呢?你需要問自己以下問題：

　　(1)品牌是有形的還是無形的?對于有形産品，網際網路往往是個媒介。對于無形産品，網際網路往往是項業務。特别适合在網際網路上打造品牌的無形産品包括銀行服務、保險、股票經紀和諸如此類的産品。

　　線上股票經紀僅僅是網際網路的冰山一角。我們預計，所有類型的金融服務将快速轉移到網上，這樣将節省大量的費用。美國運通公司估計，每位持卡人每次通過網際網路而不是通過電話檢查賬面結餘就可以節省1美元。

　　旅遊是正在轉到網上的另一個品類。在過去一年中，使用網際網路預訂旅遊的遊客數目幾乎翻了一番，從9%增長到17%。

　　(2)品牌是時尚品嗎?對于時尚品來說，網際網路往往是個媒介。對于其他産品，則作為一項業務。服飾通常是時尚品，而計算機通常不是。時尚唱主角的地方，很難想像把生意搬到網上去。

　　我們預計Nordstromshoes.com不會有多大成功，即便該網站推出時耗費了1700萬美元的廣告。廣告片很有趣，但潛在顧客中不可能有很多人在網上買鞋。賣鞋的網站有3大問題無法回答：它們是否合腳?它們穿在我腳上好看嗎?穿着舒服嗎?

　　(3)産品有數千種種類嗎?如果是這樣，網際網路往往是一項業務，例如書籍。原有的零售商，要在一個選擇多得令人迷惑的品類中競争就很難。例如，書店不可能備有亞馬遜網站的圖書清單上的所有書籍。

　　辦公室用品看樣子是又一個可能搬上網站的例子。同樣，辦公用品的選擇如此之多，以至沒有一家實體商店能備有一家公司可能要買的所有産品。

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在網際網路占主導地位的經濟中，産品種類可能成為主戰場。除了食品店，今天在任何一家商店遊逛的人們，大緻有一半沒有購買任何東西就走出去了。主要原因是，商店沒有顧客正在尋找的産品的備貨。

　　現在顧客能夠在網上找到他們想要的任何東西，制造商必須以兩種方式中的一種作出回應。

　　如果實體商店是你的主要分銷管道，那麼你必須減少你提供的産品種類。例如，康柏公司對戴爾公司的最好回應，是減少它的産品線，主推幾個可在電腦零售店中現貨出售的電腦産品。如果你制造了太多的種類，你就能肯定，顧客想要的型号沒有存貨。

　　如果網際網路是你的主要分銷管道，那麼你就要推銷你所有的大量型号、規格和顔色。

　　(4)在品牌購買中，低價是一個重要因素嗎?如果是，那麼網際網路往往是一項業務，例如eBay和Priceline.com。

　　購買者在大量網站中迅速檢索價格的能力正在使網際網路變成一個對價格非常敏感的媒體。甚至存在像MySimon.com和Dealtime.com那樣的網站，它們通過派出機器人或者"bots"去檢查價格。如果你沒有充滿競争力的價格，就誰也幫不了你。

　　因為這種價格壓力，在網上打造品牌的最大挑戰是設法解決如何賺錢的問題。對許多品牌而言，這是一個關鍵問題。

　　可能被網際網路改變購買模式的另一個品類是汽車。Carpoint.msn.com、Autobytel.com和其他汽車購買網站正在确立品牌。原因很簡單：在網上很容易比較價格，而且不用和銷售員讨價還價。

　　(5)與購買價格相比，運輸成本是一個重要因素嗎?如果是，那麼網際網路往往是個媒體，例如雜貨店。Homegrocer.com、Webvan.com、Papod.com以及其他網上百貨網站都不可能建立成功的業務并打造成功品牌。

　　送牛奶的人過去在每天早晨送新鮮牛奶。我們肯定，許多家庭喜歡他們的牛奶是當天送到的，但他們得不到。為什麼?因為這種方法不經濟。

　　雜貨店店員過去跟在顧客背後，把顧客選中的物品從貨架上取下來，但現在不再有了，因為自助服務更加經濟。

　　在網際網路時代，我們會退回過去嗎?自助服務消失了嗎?我們不這樣認為。但是，許多營銷專家的說法截然相反。寶潔公司前品牌經理道·豪（DougHall）說："我們都知道，雜貨店會開不下去。"

　　未來學家費思·波普康（FaithPopcorn）扯得更遠。她預測，到2010年，所有消費品的90%将會是送貨到門。"他們将在你的車庫裡放上一個電冰箱，在你廚房裡貼上條形碼。每周他們會補足你所喜歡的産品，你無需再下訂單。他們甚至将取走你要幹洗的衣服，歸還你借的錄像片，以及你需要的其他任何東西。"

　　網際網路是21世紀最大的技術進步，但請我們不要失去自制力。僅僅因為某些事可能發生不會讓它真可能發生。雜貨業務有三個不利因素：一是挑選成本高，也就是說在倉庫中挑選和包裝産品的成本；二是遞送成本高；三是利潤率低。一般連鎖超市的淨利潤率為銷售額的1%或2%。

　　難以看明白的是，網際網路公司在這項利潤率很低的業務中如何能消化因挑選、包裝和運輸過程産生的額外成本，而且仍然能夠賺錢。可以肯定，網上雜貨店是個小市場，不會成為主流品牌。

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第二章互動法則

　　缺乏互動，網站和品牌将一無所成。

　　自從電視在20世紀50年代初期騰飛之後，美國人還是第一次看到象網際網路這樣的技術革命。網際網路的應用曾一度每月翻倍。

　　電視和網際網路之間有一定聯系，它們都是傳播媒體。在地球上再也沒有什麼比引入一種新的大衆傳媒更能有力地影響到更多的人。

　　貫穿人類曆史的程序，曾有五次這樣的傳媒出現：

　　(1)書籍

　　(2)報紙，或期刊，包括雜志

　　(3)廣播

　　(4)電視

　　(5)網際網路

　　(雖然電話是一種長期影響着人們生活的通訊裝置，但它并不具備大衆傳媒應有的特征。)

　　生活變得複雜了。新媒體沒有替代舊媒體。廣播沒有替代報紙或書籍；電視沒有替代廣播。相反，新媒體在舊媒體的基礎上，永遠在改變并且修正所有原有的媒體。

　　最早的大衆媒體當然是人聲，至今它仍是一種特别有效的發送資訊的方式。接下來的每一種媒體都以其獨有的備受贊賞的特性産生其巨大的影響力。

　　書籍倍增了一個個體所能涉及的人的數量。它不僅能使千百萬人分享思想和觀念，而且還能使作者的觀念很容易地代代流傳。

　　期刊增加了新聞的特質。大衆可以分享在他們的城市或國家乃至全世界發生的最新新聞事件。本質上，期刊與書籍出版采用相同的程式，隻是加速了出版速度。書籍的出版需要數月(不幸的是現在仍然如此)，報紙卻可在一夜之間出版。

　　廣播增加了人聲的特質。通過廣播可以把富有感情和人性化的資訊向聽衆傳遞。許許多多的名人都曾利用廣播的情感力量達到異常出色的溝通效果，比如溫思頓o丘吉爾、富蘭克林o羅斯福、魯西·林伯(譯注：RushLimbaugh，著名保守電台訪談節目主持人)、勞拉o史萊辛爾(譯注：LauraSchlessinger，美國哥倫比亞大學人類生理學博士)等等。

　　電視又增加了動作的特質。電視也就是有活動畫面的廣播。當然，電影畫面是電視的先驅，并至今仍代表着電視的大部分内容。電影始終都是一種強有力的情感媒體，但它不是一種大衆傳媒，因為你隻能在電影上映期去電影院看。

　　那麼網際網路呢?它帶給傳播平台什麼樣的特質呢?

　　如果網際網路将和其他主流媒體一樣在曆史上占據一個地位的話，就是因為它利用了一種全新的特性。

　　我們相信曆史将把網際網路排為所有媒體中最偉大的媒體，而且原因很簡單，網際網路是允許互動的惟一大衆傳播媒體。[網際網路行業出版物的領先雜志叫做互動周刊（[email protected]），名字很合适]。

　　在網際網路上，品牌是在互動時代生存或消亡。從長期來看，互動性将界定在網際網路上做什麼有效，做什麼無效。在網際網路上打造品牌，取決于你是否具備讓顧客以及潛在顧客同你的資訊進行互動的能力。你将不得不抛棄許多打造品牌的傳統方法。

　　以廣告為例。傳統的廣告方式在網際網路上還會有效嗎?答案當然是不。

　　面對現實。人們通常不喜歡廣告。為什麼人們喜歡電視遙控器呢?因為它可以在廣告出現時迅速換台。

　　在網際網路上，你的潛在顧客可以完全自己控制想看什麼、讀什麼和聽什麼。他們在廣告剛出現時就可以立即關掉它，這一點已無人懷疑。

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和廣告一樣，許多傳統的傳播方式都不會在網際網路上有效。再以報紙和雜志為例。你怎能假設你能成功地在網際網路上發行報紙和雜志呢?互動性何在?

　　網上的報紙和雜志擁有的惟一的"互動性"是能讓你以任何順序閱讀。但是，你也能在紙質出版物上這麼做。(許多報紙讀者先看體育版，《花花公子》雜志的讀者會從雜志中間看起。)

　　把印刷雜志用于廣播或電視上同樣無效。事實上有很多出版物都曾竭力把它們成功出版的期刊投入廣播和電視的競技場，但它們也都失敗了。為什麼?廣播的要素是人聲，電視的要素是動畫。出版物隻是呆在那裡，它不說也不動。

　　《Slate》不是惟一一個逐漸銷聲匿迹的網際網路雜志。《Salon》雜志已經在網上發行了4年而沒有什麼影響。在上一财政年度，《Salon》隻有350萬美元的财政收入，大多數還是廣告收入。

　　《街區線上》(TheStreet.com)是一份網上報紙。它的創始人之一詹姆士·克萊姆不顧大多數的反對，仍在網上繼續運作。它擁有不到10萬的使用者和一點點廣告收入，今年收入3,000萬美元，虧損3,600萬美元。

　　當越來越多的公司認識到廣告在一個互動媒體上無用時，網際網路廣告正在走向沒落。那麼，網站把它們的廣告費都花到哪去了?令人吃驚的是，不是網絡上，而是電視、報紙和廣播這些傳統媒體上。

　　惟一成功的網上出版物是《華爾街日報》的互動版，目前有超過30萬的付費讀者。在股市繁榮的情況下，一個針對富裕讀者的高端出版物的确有它的意義。

　　它相對而言比較成功的另一個原因當然還在于它的價格。正常的紙張出版物一年的訂購費用是175美元，網上互動版隻要59美元，更大衆化的價格是39美元一年。

　　我們想知道，如果道瓊斯公司以另一個名稱推出一份具有更多互動性的網際網路出版物，是否會更成功呢？(參見法則9。)

　　看一看《六十分鐘》節目的成功，這是個多年來被尼爾森公司排名第一的電視節目。雖然《六十分鐘》看起來像雜志，可它确實是專門為電視設計的個性化版式。此外，《六十分鐘》沒有把自己禁锢在原有的雜志名稱上。

　　在一種媒體上有效的東西不一定在另一種媒體上有效。事實上，一種媒體的成功很可能意味着另一種媒體的失敗。

　　有哪份報紙同時是成功的雜志品牌嗎?據我們所知沒有。(《華爾街日報》曾竭力推出《華爾街日報雜志》，但失敗了。)惟一能成功的報紙"雜志"在星期天出版，并且随報紙附送。當然這也不是我們所認為的成功。

　　有哪份雜志同時是成功的廣播品牌嗎?據我們所知沒有。

　　有哪個成功的廣播節目同時是成功的電視品牌?據我們所知沒有。

　　有哪個成功的廣播電視品牌同時是成功的有線電視品牌?據我們所知沒有。

　　最大的有線電視品牌--HBO，ESPN，CNN，A&E，MTV，QVC，Showtime，Nickelodeon--并不是廣播電視品牌的延伸品，而是專門為有線電視而設計的品牌。

　　然而，太多的公司因循守舊，它們總是試圖在明日的媒體上采用昨日的名稱。例如新聞公司(NewsCorp)，它是電視導購(TVGuide)的所有者，就用其電視訊道的名稱"電視導購"命名網際網路品牌為"電視導購線上"(TVGuideOnline)，結果效果很差。