技術出身的COO鮮見，有所成就者更是鳳毛麟角，王瑞琳便是其一。
比起寫代碼，更喜歡與人互動
1999年王瑞琳考入北郵，報考原因“據說北郵找工作簡單一些。”
七年後的畢業選擇之時，王瑞琳已經意識到，程式設計并不是自己最喜歡的事情，“相比起對着電腦敲鍵盤，我更喜歡與人打交道”。在衆多Offer中最終選擇惠普，便是因為惠普提供的Consultant職位，對技術能力和溝通能力都有着極高要求——20年後回望，正是這一決定奠定了王瑞琳的成長優勢，讓他總能成為所在團隊的關鍵拼圖、核心支柱。
在惠普這5年時間中，3年時間用于打磨技術根基、修習崗位基本功、積累個人口碑與資源，接下來的兩年時間内，他開始嘗試通過個人能力在不同部門間建立協同合作，牽頭嘗試一些項目。
2010年，他将尚處Beta階段的惠普雲産品Matrix引入中國，結合本土業務場景進行二次開發，搭建了一套具有行業場景價值的示範環境，并對全國的售前團隊進行教育訓練。盡管當時由于雲計算的技術方案尚處試驗階段，産品本身銷售情況難稱理想，但不到30歲的王瑞琳便能在惠普強大資源支撐下完成一次接近于創業的完整嘗試，這無疑是一筆巨大的成長财富。
之是以能夠在不到5年的時間内實作超限成長，王瑞琳總結了三點關鍵因素：
第一，惠普中國沒有搭建本土研發團隊，是以橋梁型角色的重要性更高，接觸到的資訊更多。
第二，2002年康柏Compaq被惠普收購，王瑞琳所在的團隊恰是康柏舊部，迫切需要在新團隊中确立存在價值，團隊自上而下充滿幹勁，這不僅避免了“大企業金手铐（高福利低強度重複工作）困境”，還讓團隊成員擁有許多嘗試新事物的機會。
第三，恰逢大型機時代的尾音，王瑞琳真正意義上見證了大型機——小型機——雲計算的時代變遷，是以對産品生命周期、技術成長周期有着更高的視野格局以及更為完整的了解——當時的王瑞琳并不知道，10多年後這些經驗會對自己創業起到多大作用，初入職場的他隻是在感慨“剛學明白點兒，又得學新的”。
Tips·王瑞琳建議有野心的職場新人
·常存危機意識，努力學習技能
·注意建立個人影響力，連接配接更多資源
·低頭拉車、擡頭看路，個人努力要與集體目标同頻，“否則就是瞎忙活”。
·有時候慢即是快，高倍收益需要在正确的方向上長期深耕、韌性投入。
IBM三結義，弄潮雲時代
科創人：2011年您為何離開惠普，加入IBM？
王瑞琳：當時IBM準備在中國推廣中國研發團隊自己研發的一款雲産品，需要有雲技術和銷售經驗的人負責銷售團隊，而我也很期待能夠與本地研發團隊并肩作戰的感覺，相較海外研發團隊溝通效率更高，對本土客戶的需求響應更及時，這也是我離開的直接原因。
科創人：在IBM的3年時間裡，您最大的收獲是什麼？
王瑞琳：首先是IBM帶給了我很多先進的理念，比如“No business too small, no problem too big”，這個理念與EasyStack現在堅持的“做難而正确的事情”這一理念異曲同工。其次是認識了兩個能一起做事的夥伴，陳喜倫（易捷行雲EasyStack創始人CEO）當年是這款産品的研發負責人，劉國輝（易捷行雲EasyStack創始人CTO）是首席架構師。我加入IBM的第一周，就是不停跟他們溝通這款自主研發産品的銷售推廣，從産品包裝、産品定位及定價、營銷工具、銷售賦能、營銷政策、管道建設、品牌定位、市場宣傳甚至是網絡推廣的文章，都需要我來通盤考慮。我也感覺自己很幸運，擁有兩次從技術視角、生态視角、銷售視角、客戶視角、不同行業場景視角下全方位推動雲産品市場落地的機會，在惠普時期摸着石頭過河走了一遍，到了IBM又結合中國研發團隊更完整地走了一遍。
科創人：作為市場、銷售的負責人，和研發團隊溝通時拍桌率有多高？
王瑞琳：（笑）在惠普那段時間最痛苦的不是和研發團隊溝通，而是和研發團隊溝通不上。一個需求提給大洋彼岸不知道要等多久才有回複，雖然溝通的時候對方很客氣，喊你一聲“Master”，但總覺得隔着點什麼。可能是因為體會過這個痛苦，是以IBM那幾年我和喜倫、國輝配合非常默契，很少起争執。
科創人：你們什麼時候有了創業的打算？
王瑞琳：喜倫和國輝2013年底找到我，說要做一件創新的大事，需要我來配合做銷售和市場。他們一直很關注國外的技術潮流，比如基于開源雲計算技術OpenStack，國外很多創業公司從資本市場到市場推進都有很出色的成績。他們認為開源的雲計算解決方案+産品化是條值得嘗試的道路，大家應該一起加入創業大潮。
最初我們的創業願景非常樸素，就是要做“中國技術人員自研發的世界級雲計算産品”。但通往這個願景的具體路徑、方法并不是很清晰，唯一能确定的是雲計算正處在突飛猛進的時代，但産品化進行得并不徹底，需要不斷疊代才能真正抵達使用者場景，這裡肯定蘊藏着巨大的機會。那段時間大家交鋒就比較多了，周六日基本就是我們三個人找個茶館閉門讨論，周末很多時候都“吵”到深夜（笑）。
▲2014年10月，團隊前往OpenStack巴黎峰會前合影，拍攝于公司第一個辦公室中關村發展大廈前，前排右二CEO陳喜倫，左二COO王瑞琳，後排右三CTO劉國輝。
科創人：創業初期免不了磕磕絆絆，您有哪些印象比較深的創業教訓？
王瑞琳：最開始那段印象比較深的有兩件事。
第一是公司發展願景，大家暢想未來的時候，我說希望我們能成長為一家創新型上市公司，喜倫說“不，我們要成長為世界級的偉大公司”，他的初心是支撐EasyStack發展至今的重要動力。
第二就是公司發展路徑的交鋒。創業這事有點反人性：需要堅持難而正确的事、需要突破過往經驗和既有邏輯的束縛、需要韌性的堅持、需要做艱難選擇和艱難溝通、需要聚焦和做減法。
比如，2013年的時候，大多數人認為創業先從容易落單的中小客戶做起容易上量，但喜倫非常明确地提出來，我們的客戶就是巨頭，就是頭部客戶。事實證明，與大客戶的合作對于公司品牌認知、産品打磨帶來的附加值巨大。做企業級産品和服務的朋友可以留意下，國内有意願、有實力采購的企業其實相對集中，這跟企業CIO的意識、觀念有很大關系。
Tips·王瑞琳談産品路線與市場需求
初創團隊需要深刻的了解和精準地把控好各種“需求”：短期需求VS長期需求、個性需求VS通用需求、架構優先VS功能優先等，拿捏得到位與否決定了企業的發展路徑。比如，初創團隊往往會被使用者需求攪亂研發路徑，無視使用者需求無異于脫離場景價值，但滿足一切需求又往往意味着大量無效投入，成了定制外包。
技術型企業發展的初期，核心是要“築根基”，需要超前的技術理念和産品架構去引領市場，這個階段是内循環；技術型企業發展的中期，技術架構就緒之後，就要特别關注市場的行業需求、場景化需求，這個階段是外循環。
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All In 超級領先
在黑暗中砥砺前行
科創人：創業期間最痛苦的事情是什麼？
王瑞琳：歸納成一句話就是為了堅持“超級領先”的信念而付出了不少代價。
EasyStack的願景是“成為以開源生态為基礎的世界級雲計算企業”，但開源技術的産品化、商業化沒有标準路徑。創業之初，我們就清楚意識到國外創業公司的成功經驗在國内走不通，因為在惠普和IBM期間帶領團隊從0到1實踐過國内外研發團隊不同産品在中國落地的過程，知道國内外市場環境、客戶意識天差地别。是以EasyStack的發展模式是先設計“能夠保證我們實作領先”的戰略目标，再尋找方法、比對資源。
第一個目标，基于開源的商業化模式，其中最難協調的是商業化與開源之間的沖突，如何在商業化之後持續與國際技術社群同步？我們現在已經把這條路摸索出來了。
第二個目标，實作開源雲計算的産品化。在中國市場開源軟體一定要做好産品化，解決到達客戶痛點的最後一公裡。這一步進行得相對順利，我們建立後不久就服務了多家金融客戶，進入了核心業務，實作了業務模式複制。
但隻實作這兩個目标，并不足以實作我們心目中的“超級領先”，在企業級雲計算市場的競争對手越來越多，轉型再慢的巨頭也有轉過來的那一天，時間視窗非常重要。
要實作真正的領先，我們到底要做什麼？這個問題，CTO國輝給出了答案——研發可進化的新一代私有雲，通過将開源技術産品化，為企業使用者提供一個可持續進化的、面向多雲的新一代私有雲産品，這将在全球首次實作私有雲平台的線上可進化和平滑無感更新。
目标有了，但能不能做到？不知道。要付出多少代價？不清楚。但大家一緻認為這就是企業級雲計算産品未來發展的正确方向，是以2016年底EasyStack下決心走出這一步，我們花了18個月時間終于研發上市成功，并且早于國際産品同類上市時間超過16個月，這不僅意味着産品領先，也意味着我們在研發初期沒有對标産品。用國輝的話說，就是在沒有“燈塔”的“黑霧”裡走了兩年，因為沒有100%嚴謹的産品邏輯，跟研發團隊溝通也有很大壓力。但更難的是，為了這個目标我們要做減法，對于不符合未來産品研發路徑的客戶需求，我們不會為了眼前利益而進行定制化開發，而是選擇放棄。
科創人：在不确定的研發收益前，要承受肉眼可見的市場損失，做為COO您的壓力很大吧？
王瑞琳：很多使用者了解業界技術發展趨勢，并且願意及時優化調整自身的目标，但也有些客戶有自己的業務步驟和具體需求。面對後者，這些你付出無數精力磕下來的客戶，說一句“如果不能符合産品發展路線，我們就需要放棄”，對方很驚訝，“我明年的預算都準備好了，是不是要加錢？”你得捏着自己大腿咬牙切齒地說，多少錢我們都不會做了。因為這對産品廠商意味着無限定制化，這對使用者也意味着雲平台建成後也是存在技術孤島現象。好在最後我們熬了過來，在我們釋出産品之後16個月，VMware也釋出了與我們一緻架構的産品，巨頭的發聲能夠更好的教育市場，而先行一步的人能夠收獲更大的收益。
科創人：休克療法永遠都伴随着巨大的代價，複盤而論，我們有沒有更好的解決方法？
王瑞琳：如果再來一次我們依然會如此選擇，可能會嘗試更平滑的疊代方案，但也不确定能夠成功。創業是孤獨者的遊戲，“超級領先”的創新産品出台前後，往往是多數人質疑，少數人興奮的。而雲計算恰恰是一個不斷變化的賽道，技術不斷推陳出新，各種服務、産品的定義和标準不斷被重新整理，客戶選擇創新的技術也需要承擔創新的風險，找到正确的方向後主動求變。是以從這個角度來看，雲計算讓廠商和客戶中的創新者實作了重要的握手。
科創人：EasyStack有一個三級火箭規劃，開源，産品化，生态化，目前進行到哪個階段了？
王瑞琳：開源是公司産品開放相容的基礎，産品化是公司産品規模化推廣的前提，生态化是公司産品平台級發展的環境，這實際是一家以技術為先的創新型企業的發展路徑。随着新一代私有雲的推出，加深了三者的融合，加速了螺旋式提升。
比如，雲計算的産品化在形态上可以是軟硬一體傳遞，這也改變了超融合産品的發展趨勢：從計算存儲融合演變為雲的基礎設施。也就是說，超融合的下半場是雲計算的軟硬一體傳遞，不僅要提供IaaS軟硬一體标準化傳遞，還需要提供讓行業應用軟體與雲平台的協同适配和一體化傳遞，同時還要與越來越多的行業合作夥伴進行産品級的合作，提供行業應用上雲和簡化傳遞的能力，實作行業縱深。
在生态方面，現在EasyStack累積300多家合作夥伴。這些合作夥伴不是傳統意義上的分銷商，而是技術合作夥伴，雙方在戰略、産品、技術和商務多個次元形成全面協同，形成綜合的雲化能力一起服務大客戶。
這就是開源雲計算時代EasyStack建構的平台化、場景化的萬物生長的生态，以開源生态為基礎，更強調商業中的價值創造，通過網絡效應而不是簡單的規模經濟，在扁平化的生态架構使得每一個合作夥伴都有其明确的客戶價值，更有助于品牌價值的共同成長。
易捷行雲EasyStack成立于2014年，是中立的企業級雲産品與服務提供商，2019年11月獲得來自中國電子（CEC）的D輪戰略投資，成為雲計算國家隊，并為中國電子雲提供基礎IaaS雲底座。EasyStack在市場上處于領先地位，全球咨詢機構IDC2018年和2019年中國雲系統軟體市場報告，EasyStack蟬聯中國中立私有雲企業第一名。目前，已經為1000+家國内外大中型企業提供雲平台和服務，部署規模達到數萬節點，并布局一帶一路和東南亞地區，推進國際化程序。