從程式員到項目經理：思維一換天地寬

程式員和項目經理是兩種完全不同的崗位，工作方式也大不一樣。以前是一個人單幹，現在是團隊一起幹，以前是自己親自幹，現在是指揮别人幹，這是一種巨大的變化。要适應這種變化，首先必須要轉換思維模式。思想決定行為，思維模式就好比在陌生城市找路用的地圖，拿着過時的地圖，自然無法到達想去的目标。思維不換走老路，思維一換天地寬。

1.從單幹到群幹

從程式員到項目經理，不隻是職位的變化，其工作性質也發生了根本性改變，簡單的說，是一個從單幹到群幹的過程。

嚴格來說，程式員并不是單幹，他們也是在團隊中，需要具有團隊合作的精神，但其實程式員的工作具很強的單幹的特征。在項目中，程式員的基本工作，也就是完成項目經理配置設定的開發任務，而這些開發任務，是項目經理或團隊進行工作分解後的小的工作包，是一個确定的功能點，一個人足可以勝任，是以程式員隻需要自己構思、自己編碼就可以了，并不需要很多人一起來合作完成。

項目經理不一樣，他面臨的不是某個确定的功能點，而是整個項目，無法一個人完成，必須要整個項目組齊心合力一起來做，這就是群幹，也就是團隊作戰。項目經理不隻是自己需要團隊精神，更要能夠激發其他人的團隊精神。

我們看一看程式員和項目經理兩種角色的比較：

角色	主要特征	目标	主要工作	合作	技能要求
程式員	單幹	完成項目經理安排的開發任務	編碼	要求具有團隊精神，能與其他人合作完成任務	開發能力
項目經理	團隊作戰	“快好省”實作項目驗收，并使各方滿意	制定計劃、指導和安排工作、項目監控、團隊建設等	使團隊更具有合作精神，建設凝膠型團隊	上司力（管人） 執行力（理事）

正如黃健翔的名言說的一樣：“你不是一個人在戰鬥！”項目經理要時刻記住這一點，不要隻顧自己悶頭編碼。隻有學會發揮團隊的力量，才能管好項目，成為一名真正合格的項目經理。

2.為什麼軟體企業人難管

從單幹到團隊做戰，項目經理最大的變化就是以前隻需要管自己一個人，現在你要管一個團隊，以前獨善其身就可以了，現在要兼濟他人了。可以說，項目經理最重要的一項工作就是管人。

但是軟體企業的人是出名的難管。軟體公司的經理管人有兩難，一是留人難，人才流失成了很多公司的心病；二是用人難，要把程式員用好，把大家的潛力發揮出來，決非易事。

（1）留人難

每年春節過後大約三月份，是很多軟體公司的人力資源部經理最“興奮”的時候，一方面他們要大量招人，另一方面，大量程式員辭職流失，讓他們叫苦不疊。

程式員的離職率高，一直是行業的普遍存在的問題。據前程無憂網站2012提供給《中國經濟周刊》的資訊表明，IT行業人才流失率高居所有行業的首位。另外據CSDN的一份調查顯示，43.6%的開發者在5年内換了3份以上的工作，這麼高的跳槽頻率真是讓人瞠目結舌。我們不禁要問，為什麼程式員這麼“喜歡”跳槽呢？

我曾經接觸過數以百計的人員離職，根據對他們的分析，我将程式員離職的主要原因分為三種：

表 程式員離職原因分析

類别	原因	分析
行業原因	程式員就業情況比較好	既然選擇多，也就沒有必要擔心離職問題了。
行業不成熟	很多軟體企業生存艱難，大部分軟體企業給員工提供的薪資福利有限。
行業内“貧富差距”大	少數優秀的公司如阿裡巴巴的高薪，導緻程式員這山望着那山高，影響了員工作穩定性。
公司原因	人際關系緊張	人人都向往愉快、和諧的工作環境。
對公司前景沒有信心	如果說公司是大海中的一條船，沒有人願意待在一條沒有方向，船身也破破爛爛、搖搖晃晃的小船上，不如趁早離開，找一條更大更堅固的船。
晉升機會少，個人能力得不到發揮。	   良禽擇木而栖，既然英雄無用武之地，那也沒有必要在一棵書上吊死。
工作壓力太大，或長期出差	要錢也要命啊。為了工作可以忍一時之苦，但長期搏命，那就要考慮值不值得了。很少有公司真的把員工當作家庭成員，那隻是說說而已，同樣也不要指望員工真的把公司當成自己的家，把公司的事當成自己的事
個人原因	期望獲得更高的薪酬	跳槽是公認的漲薪最快的方式。
想換多換幾個公司，多學一點東西，開闊視野	自己有一身武功，到哪裡都會吃虧。在一個小環境中待久了，不了解外面的世界，能學到的東西也有限。
有些人抱着“此處不留爺，自有留爺處”的想法，不認真對待工作	既然這樣，公司也不會認真對待他們，更加不會委以重任，最後他們也就邊緣化為可有可無的人物了，跳槽也就成了唯一的出路。

以上枚舉顯然不能窮盡所有的問題，但能抓住主要原因就可以了。

這麼多問題中，最重要的還是薪資問題。據《北京青年報》的調查顯示，“職業收入高低”是促使人們跳槽和選擇新職業的首要原因。然而在這一問題上，公司其實也有其苦衷。

很多人從學校畢業，對開發基本上一無所知，經過在公司一年多的教育訓練學習，取得了巨大進步，個人能力提升很快，此時必然對薪資要求也比較高，這是可以了解的。然而，站在公司的角度，這一年你基本上還談不上什麼貢獻，公司卻付出了較大的成本，大幅加薪一時難以接受，難道我把你招進來就是為了教育訓練然後再漲工資幹活嗎？你也許會認為公司非常短視，這樣的公司不待也罷，殊不知，軟體行業看似光鮮，其實大量的企業掙紮在生死線的邊緣。據工信部統計，2011年上半年我國軟體行業利潤僅占軟體業務收入的1.28%，這麼低的利潤率，能活下來就是成功，對公司提出過高的要求也是不現實的。

在這一場博弈中，沒有誰對誰錯，但公司肯定是受傷的一方。真正将員工利益與公司利益統一起來的鳳毛麟角，大部分公司裡，公司和員工就像一對冤家，雖然互相需要，卻又沖突重重。

當然，其實公司也應該轉變思路，不要總抱着我培養了你、你應該感謝我的心态，在程式員進步巨大的情況下，還是要給員工相應的薪酬，真正留住人才，畢竟軟體項目禁不起人員劇烈變動的折騰，從長遠來看，公司還是劃算的。

（2）用人難

留人難，用人更難，要把程式員用好，則是難上加難。員工用得好，每個人都奮勇當先，以一當十。用得不好，員工死氣沉沉，沒有朝氣和幹勁。在我所見過的軟體項目中，雖然有不少程式員工作主動積極、富有效率，但更多的是缺乏激情、消極怠工、甚至不服從項目經理工作安排情況。

為什麼軟體開發人才就這麼難用呢？這是由多方面的因素所決定的：

●軟體開發的特點

軟體産品有一個非常顯著的特征，就是它是一種無形的東西，在生産過程中看不見也摸不着，完成以後可以看到運作效果，但你還是無法知道它是不是一個“豆腐渣工程”。它裡面暗藏的問題也許若幹年後才能看到，也就是說它的品質評價非常困難。這與傳統的制造行業有着非常大的差别，比如你是造一棟房子，生産過程中我們就能看到它的結構設計是怎樣的，它的地基是不是夠牢固，它有沒有用“牙簽鋼筋”等等。

第二個重要特點是對人的依賴性非常大。同樣的一個功能點，由不同的程式員來做，所花的時間可能會相差很遠，比如有經驗的人來做可能隻要1天，沒經驗的人來做，可能1周甚至1個月都完成不了，做出來的品質也可能有天壤之别。即使是同一個人，由于其工作狀态的差别，也會産生巨大的差異，如果主動積極做，可能隻要1天，消極怠工的做，就無法預期了。這樣的情況，在傳統行業是無法想象的，隻要按規定的程式和規範來做，即使換一撥勞工，也可以在同樣的時間建造出來，建出來的房子的品質也不會相差太遠。要知道，再爛的挖土機也能挖出一個大坑。

總之，軟體開發存在非常多的不确定性，非常依賴于每一個開發人員。雖然管理專家們發明了很多方法企圖來減少這種不确定性，減少對人的依賴，讓軟體開發像傳統行業一樣變得可控，但迄今為止，仍然沒有一個通用的行之有效的方法，專家們也不得不無奈的發出“沒有銀彈”的感慨。

● 程式員的個性比較強

不得不承認，與其它行業人員相比，程式員顯得更加内向、不合群，有些人自視甚高，看不起别人。他們做事沖動、不服管，也就不足為奇了。

●程式員的想法比較多

程式員都很聰明，對自己的期望值也很高，不會滿足于現狀。有想法本來是好事，但人人都很有想法時，經理就沒那麼好當了，沒有高超的上司技能是難以應付的。

綜上所述，軟體企業對人的依賴性非常強，卻又面臨着留人難和用人難這樣兩難的困境。要解決這些問題，一方面要求軟體企業真正要做到以人為本，另一方面也對管理者提出更高的要求。

3.轉換思維提升上司力

留人難、用人難，難道我們真的就無能為力了嗎？這兩難困境中，有行業原因、有公司原因，對于這些，作為項目經理也許力不從心；但也有程式員的原因和項目經理自身的原因，對于這一類問題，項目經理并非無能為力。即使在同一個公司，不同項目組中的人員流失情況、團隊士氣也會有很大的差别，這說明項目經理完全是可以有所作為的。對于有強大上司力的項目經理而言，人員的流失率會更小，工作效率會更高。要提升上司力，首要的是轉換思維。

在前面博文中曾介紹了管理的五大思維：以目标為中心的思維、整體思維、平衡思維、以人為中心的思維、團隊思維。其中前面三項與理事有關，而後面兩項與管人有關。下面我們對這兩種思維進行詳細的解析：

表 管人的兩大思維

思維	主要觀點	分析
以人為中心的思維	軟體産品主要取決于人	雖然流程、規範也很重要，但軟體産品的品質，項目的進度、成本等因素，更多取決于每個人的技能與投入程度。
人的潛力是巨大的	一個人的能力就像海上的冰山，項目經理無所作為，你得到就隻是露出水面的那5%。一個優秀的項目經理可以通過其上司力，将員工的潛力挖掘出來。
人是有感情的	員工絕不是木頭，可以随便搬來搬去，搬到哪裡都是一塊木頭。首先項目經理不可以做傷害下屬感情或面子的事情，進一步可以利用這一點，适當使用感情牌，提高團隊的凝聚力。
人是有動機的	員工可以努力工作，但這有動機的，要學會分析、利用員工的動機，并采用合适的激勵手段。
人與人之間是有差異的	每個人在能力方面和思維方面均存在差異。這一方面要求項目經理不能吹毛求疵，要容忍員工的不足，另一方面，項目經理不能一味以己之心，度人之腹，要尊重人的個性思維。
團隊思維	團隊的力量可以是1+1>2，也可以是1+1<2	“三個和尚沒水吃”，這是典型的1+1<2，其根本原因是他們之間沒有建立坦誠相待、團結合作的關系。一個項目團隊也是如此，不要以為人多就力量大，那還要看項目經理會不會上司團隊，會不會用人。
團隊成員之間互相影響	近朱者赤，近墨者黑。正面的情緒也會給别人施加正面的影響，不好的因素同樣會擴散，而且會更快、影響更大。是以，項目經理必須要帶動正能量，并注意将那些負面的東西扼殺在萌芽狀态。
團隊之間的協用程度是團隊戰鬥力的關鍵	團結就是力量。一個木桶能裝多少水，不僅取決于每塊木闆的長度，還取決于木闆之間結合是否緊密。項目經理的上司力，就是木闆之間縫隙的粘合劑。
項目經理在團隊中起着至關重要的作用	一頭獅子領着一群羊，要勝過一隻羊帶着一群獅子。項目經理是團隊的核心，他在團隊中起着協調作用、激勵作用、榜樣作用，可以說他直接決定了團隊的戰鬥力。

可以看出，這種以人為中心的思維和團隊思維，真正展現了以人為本的思想。它們與程式員的機器思維、單幹思維大相徑庭。許多項目中的問題，就是由于項目經理的思維還停留在程式員階段造成的。

管理學之父彼德.德魯克說：“管理是一門反映人的内心，與人性息息相關的科學。”項目經理隻有跳出程式員思維的局限，實作思維的轉換，尊重人性、遵循人的社會法則，才能真正把人留住、用好，項目團隊才能具有更強的戰鬥力。

4.項目經理也是人事經理

在管人的方面，除了要建立上面兩大思維之外，還要提高一項認識，那就是項目經理其實也是整個團隊的人事經理。

很多項目經理對下屬關注的重點往往是他有哪些具體技能，比如他有幾年工作經驗，他會用JQuery嗎，熟悉NHibernate嗎等等，而對于項目組成員教育訓練、薪資、離職這些事情，則認為統統是部門經理或人力資源經理的事情。如果将問題交給人力資源部，需要跨部門協調，比較麻煩，是以幹脆直接全部推給部門經理。

我擔任部門經理的時候，曾無數次遇到這樣的情況：

項目經理找到我說：“經理，某某要辭職了，幫我安排一個人。”

“你跟他談過沒有？”我問道。

“還沒有。”

“他為什麼辭職？”

“還不清楚，可能是工資問題吧。”

我找員工溝通過之後，原因自然是五花八門，有要求加薪的，有抱怨環境的，還有跟項目經理合不來的，不一而足。經過多輪溝通，該開導的開導，有合理要求的盡力幫助争取，還有一部分可以承諾延遲滿足，或者用前景來“誘惑”等等，采取這些方法之後，還是有不少人願意留下來繼續做的。其實，大部分辭職的人并不是喜歡換工作，而是有一個心結，需要上司來幫他打開。

其實我做的這些工作，項目經理一樣可以做。項目經理與員工朝夕相處，要時刻關注員工的動态，發現異常情況，及早介入溝通，也就不需要其上司費盡心力了，而且員工可能根本不會走到辭職這一步，溝通效果會更好。

項目經理還有一個普遍存在的誤區，就是在評價下屬時，習慣于說某某不聽話、不好管。殊不知，一個員工好不好管，其實也取決于項目經理本人的态度和做法。一個看似不好管的員工，經過引導，同樣可以成為項目的骨幹，這樣的例子屢見不鮮。

是以項目經理在碰到管人的難題時，不要再總是想“這個我管不了”、“那個我沒辦法”，而應該抱着“我也是人事經理”這樣的心态，主動溝通、想辦法。如果經過分析或者努力後，确實需要上司出馬的，才去請上司來幫忙解決。直接把問題丢出去，當然是最簡單，但這樣做一方面你在團隊中的威望會受到影響，項目的凝聚力下降，另一方面你的個人價值也大打折扣。

5.打造“凝膠型”團隊

著名職業經理人唐駿說，管理的任務就是“造一條船，然後讓船劃起來”。對項目經理而言，我們已經有了一條船——就是項目團隊，現在的任務要把它劃起來。

軟體品質之父沃茲.漢弗萊曾經提出，一支高效的團隊應該是一種“凝膠型”的團隊。在這樣的團隊中，大家有着清晰的共同目标，彼此合拍，每個人都全身心投入，團隊顯示出超常的戰鬥力。

我曾有經過一次項目災難拯救的經曆，這一段時間我真正體會到了凝膠型團隊的力量。項目上線後發現軟體運作效率極低，故障不斷，人人疲于奔命，客戶發出最後通牒，三天之内搞不定就下線。在這種情況下我臨危受命，臨時接管項目。接手後我主要做了以下幾項工作：

1.找出目前影響最大的幾個問題，采用頭腦風暴法一起找出解決方案，在短時間内讓客戶體驗有較大改善，讓客戶重拾信心，然後不失時機安撫客戶情緒；

2.每天客戶下班後開會，與項目組成員一起進一步研究項目存在的問題，按輕重緩急做成任務清單，制定階段目标，并檢查上一階段完成情況，更新任務清單；

3.向公司申請了充足的經費，保障後勤，改善工作環境和吃、住條件，解除後顧之憂；

4.與團隊一起加班加點，一起分析問題，并親自完成一些力所能及的功能修改。

有随後一段時間裡，項目團隊的狀态讓人難以置信。項目組雖然夜以繼日的工作，卻沒有一個人說出一句怨言。其中一位同僚才剛當上爸爸一個星期，就駐現場無法回家；還有兩位同僚的女朋友半夜打電話過來，他們隻能躲在一邊苦苦安慰；還有一位同僚，由于個人原因早先已經申請了離職，仍然與我們一起奮戰到最後一刻…… 經過一個多月辛苦修改完善，項目總算徹底擺脫了危機，項目組高高興興打道回府。

在這一次經曆中，雖然大家都很辛苦，但每個人都過得很充實。大家同心合力，每個人都貢獻了自己全部的智慧和力量，也都做到了以前難以想象的事情。

我為什麼舉這個一個非正常項目（陷入災難）的例子呢？這是因為要建設一個真正的凝膠型團隊非常不易，不隻是依賴于項目經理和每一位成員，還與公司的制度、氛圍、項目的任務特點等多方面的因素密切相關。在這個例子中，項目災難顯然也是激發大家戰鬥力的一個重要因素。不過，即使是不能完全做到，但通過項目經理努力，還是可以近似實作的。

根據項目經理團隊中充當的角色和發揮作用的不同，凝膠型團隊可以分為兩種，即星型和網絡型，如下圖所示：

圖 兩種“凝膠型”的團隊 ● 星型

項目經理處于中心位置，好比一顆紅太陽，把大家吸引在自己的周圍，整個項目組依靠項目經理上司力團結在一起。這要求項目經理個人能力極強，富有魅力，具有絕對的權威。星型團隊的決策方式常常是這樣的：項目經理收集意見，項目經理決策，再回報給大家，或者由項目經理單獨決策，再分發給大家。

● 網絡型

網絡型的團隊中，項目經理看似在其中不占主導地位，項目經理的權威被弱化，實則項目經理的對團隊的控制已經内化到每個人的潛意識之中，達到了一種近似于“無為而治”的境界，是以對項目經理的要求更高。

這種團隊的決策方式一般采用民主制或民主集中制。把大家聯結在一起的不隻是項目經理上司力，更是富有挑戰性、具有吸引力的目标，以及共同的認識和價值觀。項目經理往往是外柔内剛，能夠不動聲色，于無形中實作對項目掌控。

能夠建成星型團隊的項目經理已經寥寥，能做到網絡型更是可遇不可求。不管有多難，目标不能丢。我們就好比是一群已經出發的登山者，來到了山腳下，怎麼能夠因為看到山太高太難爬就放棄攀登呢？

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