任正非轉型狠招：如何讓寶馬追上特斯拉？

文/金錯刀

2015-07-09

http://tech.163.com/15/0709/11/AU30JK99000948V8.html

在所有傳統大佬的網際網路轉型中，最最例外的是任正非，在小米等帶來的網際網路模式的沖擊之下，轉變得最徹底也最強悍。

面對網際網路，很多大佬是自己想清楚了，下面人不清楚。而任正非，自己想清楚了，下面人幹的很清楚。

為什麼？面對網際網路沖擊的時候，隻有華為沒有自亂陣腳，而是努力跟上呢？很大程度上源于創始人。任正非曾經說過一句話，叫做“用烏龜精神，追上龍飛船”，他還在内部講話中号召員工，别那麼網際網路沖動。

面對來自網際網路的洶湧浪潮，任正非又是如何調教華為這艘超級戰艦，如何找到敲醒華為人的那把榔頭的呢？

換句話說，任正非如何讓寶馬追上特斯拉？

【第一把刀】人性之刀：戰略就是活着

跟華為内部人聊，什麼是任正非跟其他傳統大佬最不一樣的能力？

有人的回答是：超級強烈的危機感。

舉個例子，2001年，正是華為發展勢頭非常良好的情況下，任正非發表了一篇文章《華為的冬天》。

前幾年，當全國都在學習華為的競争力時，任正非授權出了一本書《下一個倒掉的會不會是華為》。

任正非相信戰略就是活着。他說：“華為最基本的使命就是活下去”。

即便已經成為中國IT業的老大，任正非也說：“我沒有遠大的理想，我隻想這幾年如何活下去。

任正非甚至提醒員工：超寬帶時代會不會是電子裝置制造業的最後一場戰争？我不知道别人怎麼看，對我來說應該是。如果我們在超寬帶時代失敗，也就沒有機會了。

面對網際網路的沖擊，很多創始人都說“自殺重生，他殺淘汰”，但是下面的危機意識并不強？

關鍵在于大公司往往也是管理最為完善的公司，有了一套非常嚴格和完善的管理體系，有了很強的流程和控制系統，使得大公司就像一隻笨拙的大象，掉起頭來非常吃力。

任正非的第一個關鍵詞：班長的戰争。

出身于軍隊的任正非則敏銳地從現代戰争的變化中得到了感悟：未來将是班長的戰争。過去的機械化站長中，火力配置射程較近，資訊聯絡落後，是以必須千軍萬馬上戰場，貼身厮殺，必須堅持金字塔結構的管理。

而現代戰争，遠端火力配置強大，是通過衛星、寬帶、大資料，與飛彈群組、飛機群、航母叢集來實作。呼喚炮火的不一定再是塔頂的将軍，而是貼近前線的鐵三角。千裡之外的炮火支援，勝過千軍萬馬的貼身厮殺。

是以，當2011年華為開始大踏步地從營運商走向企業和消費市場的時候，率先成立了企業BG和消費者BG，将決策權向前線進一步前移。而當發現華為在網際網路管道的不足之後，又進一步推出了“榮耀”品牌，并賦予其獨立操盤的權力。

榮耀根據中國網際網路管道的特點，因地制宜采取了針對性的打法，這才取得了成功。

任正非網際網路轉型的第二關鍵詞：自我批判。

任正非說，自我批判是拯救公司最重要的行為。“這個時代前進得太快了，若我們自滿自足，隻要停留三個月，就會注定從曆史上被抹掉。”

這種自我批判精神使任正非在新業務上采取完全放權的政策，讓新人做新事。

任正非為消費者BG選擇了一位敢打敢拼的帶頭人：餘承東。餘承東到位的同時，消費者BG也組建了自己的執行管理團隊，開始了完全不同于營運商業務的打法。

2012年巴塞羅那電信展的時候，華為消費者BG搭建了一座由3500台華為手機組成、高達6米的飛馬雕像，引起了現場轟動。

當然這也引起了部分老華為人特别是營運商部門的不滿，因為過去華為都是低調做生意，從來沒有這麼張揚過。此外，餘承東在微網誌上頻頻與粉絲互動，使勁地誇自己的産品，經常與蘋果産品PK的那種勁頭，也讓很多老華為人看不慣，他們就跑到任正非那裡告狀。

好在任正非一直秉承着“用人不疑”的原則，也知道新業務必須用新辦法，每次都是堅定地支援餘承東。

當然，任正非對餘承東隻有一個戰略要求，任正非說：我讓你做手機，不是賺吆喝，是讓你賺錢。你們要考慮，到底怎麼賺錢？

在華為手機業務的拓展中，确實也遇到了諸多不順。餘承東大刀闊斧地砍掉了非智能手機，砍掉了90%以上的機型，大幅度地降低對營運商的依賴，據說，餘承東甚至在内部說過：“我們不伺候營運商”，讓營運商一度很不爽。這些動刀的行為，曾使得華為終端業務的收入直線下降。而花重金打造的Ascend D1、P1、Mate1等精品手機一開始也并沒有取得很好的反響。

一時間，華為内部撤換餘承東的聲音不絕于耳。不過，任正非卻堅決地支援餘承東，将變革進行下去。

為什麼任正非在網際網路轉型上也能做到狼性執行力？什麼是任正非破壞性之刀？

【第二把刀】破壞之刀：放空式學習

在深圳，我跟幾個做智能手機的大佬聊天，經過2014年的血戰，他們開始研究華為。為什麼？

小米的殺入，對智能手機行業是一個血雨腥風的改變。很多公司都在學小米，但是，學的最到位的竟然是華為？

為什麼？我認為：

第一個關鍵詞：放空式學習

什麼意思？就是把自己完全放空再學習，就是把自己過去的内功全部散掉，再重新修煉。有一個詞叫空杯，還有一個詞叫歸零。這一點，很多人做不到。或者說，不敢對自己這麼狠。

這些年，颠覆式創新這個詞大行其道，基因論盛極一時。那麼，對于華為這樣主要面向營運商的傳統大公司，在做手機業務的時候就一定會失敗嗎？

任正非說，不一定！“大公司不是會必然死亡，不一定會惰怠保守的，否則不需要努力成為大公司。”

多數人都認為特斯拉這種颠覆式創新會超越寶馬，但是任正非卻認為隻要寶馬不斷地改進自己、開放自己，寶馬也能學習特斯拉。

在手機業務上，華為全面學習小米的成功經驗。小米有自己的商城，華為也開了自己的Vmall；小米有自己忠實的米粉，華為也經營自己的花粉；小米擅長做爆品，華為也集中精力推出精品手機……

從産品線上也是亦步亦趨：榮耀3C對紅米，榮耀3X對小米3，榮耀暢玩版死嗑紅米Note，榮耀6死嗑小米4。從營銷上，小米每一個重大時點，無論是新品釋出還是重要節日，都有榮耀的“截胡”或者“隔江對唱”。舉個最極端的例子，4月8日是小米成立的日子，是以搞了一個小米米粉節，榮耀也在4月8号搞了一個榮耀狂歡節，簡稱花粉節應對小米米粉節。

任正非說要“削足适履”。面對創新，要“先僵化，後優化，再固化”。

任正非認為，隻要不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會落後。他對餘承東說，“你們這棵桃子樹上一定要結西瓜，不能就隻結桃子這一種商業模式。”

任正非在這裡所說的桃樹的樹幹，就是華為的共同支撐平台，如服務平台、維修平台、财務平台，而他要求華為的根狀體系，則要分不同客戶去吸取不同的營養。例如在手機領域，華為過去隻有營運商直銷這一種商業模式，而現在則必須建立自己的電商和實體店銷售模式，而這些都需要吸收别人的先進經驗。在這裡，開放的心态最重要，餘承東做到了。

這種放空式學習，在榮耀身上得到了充分的釋放。以緻于華為榮耀的負責人劉江峰，也是以發現了網際網路做爆品的秘密，自己抛棄華為的高薪，創業而去。

第二個關鍵詞：彎道超車

可是，光靠放空式學習就能夠适應新的變化，進而趕超對手嗎？

任正非不這麼認為。他認為，面對網際網路這樣巨大變革的時候，傳統企業除了學習别人的先進經驗之外，更要牢牢掌握住自己的核心競争力，抓住市場的戰略機會點。

還是談到寶馬與特斯拉關系的問題，任正非認為汽車有幾個要素：驅動、智能駕駛、機械磨損、安全舒适。雖然在前兩項上特斯拉有優勢，但是後兩項則是寶馬居優勢，隻要寶馬不封閉保守，是可以追上來的。

在做智能手機的時候，華為開始認真研究自己的戰略機會點，發現材料科學方面不是自己而是蘋果三星的優勢，網際網路營銷則是小米的優勢，好在自己還能夠學習。

那麼，華為的優勢在哪裡？華為人總結出來，一個是擁有自己的晶片設計能力，第二個是技術整合優勢。

華為很早就在研發終端晶片，前些年3G剛剛普及的時候，裝備了華為自己研發晶片的上網卡一度占領了歐洲上網卡80%以上的市場。

當然，手機晶片的研發難度要大得多。此前華為曾經研發出K3手機晶片，但是應用在手機中并不算成功。

幾年前有個有意思的故事，說的是手機晶片老大高通董事長雅各布，他跟任正非在遊船上談生意，任正非讓雅各布把價格再降一下，雅各布假裝為難地說，再降就要跳船了。勃然大怒的任正非将船門打開，說那你現在就跳下去吧！

此後華為旗下的海思半導體又經過不懈的努力，終于研發出了能夠與高通媲美的麒麟手機晶片，進而徹底擺脫了對高通的依賴。

一向跟蹤前沿技術的華為還整合了過去被蘋果壟斷的指紋識别技術，并率先用在了Mate7上面，結果獲得了大賣。

可以這麼說，華為很好地抓住了屬于自己的戰略機會點。任正非曾經說過：“當發現一個戰略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，後發式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創新不一樣的地方。”

如今，任正非正是用自己強悍的榔頭，重新激活了華為人略顯呆滞的頭腦，然後啟用那些已經換過腦的華為老将，抓住了戰略機會點，進而讓寶馬追上了特斯拉。