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從企業家的角度探究商業本質
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十一期間裡，我重溫了一些經典著作和理論，當我讀到波士頓矩陣的時候，結合今天視播時代下的市場競争和變化，以及走訪衆多學員企業的經曆，讓我有了一些新的思考。
很多創業者都有一個宿願，就是希望自己辛辛苦苦打下來的江山，做出來的業務和産品，能夠得到使用者長周期的使用，能夠給自己帶來源源不斷的收益，保持穩定。
但之是以叫宿願，就是萬事萬物都有周期，特别是當時代車輪不停向前的時候，千億級公司沒落都是很常見的事情，思想包袱越重，沒落的越快。
是以，為了應對市場可能産生的颠覆性變化，讓企業能夠跨越周期，經營者和學者們想出了很多方法。
比如說布魯斯·亨德森建立了一種用來分析和規劃企業産品組合的方法，也就是大名鼎鼎的波士頓矩陣，波士頓咨詢公司就是以波士頓矩陣為基礎，逐漸成為一家頂尖咨詢公司。
當然，從我們現在的眼光來看，波士頓矩陣并不難了解，很多企業即使不知道什麼叫波士頓矩陣，也在運用它的原理。
什麼原理呢？
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波士頓矩陣的核心，就是找到了兩個評判的緯度。
一個是代表企業競争實力的“市場占有率”，産品市場占有率越高，創造利潤的能力就越大。
另一個就是代表市場引力的“銷售增長率”，銷售增長率越高，為了維持銷售增長，達到市場占有率需要的資金和資源就越多。
從這兩個緯度出發，企業把産品劃分為四類：
第一是明星産品：銷售增長率快，市場占有率高，就像明星一樣火爆，它可能會成為企業的現金流産品，需要加大投資。
第二是金牛産品：市場占有率高但增長緩慢，這樣的産品就明顯過了最火的階段，但市場佔有率穩定，不需要增加投資就能夠給企業帶來現金流，成為支援其他産品的後盾。
第三類是問題産品：增長快，但市場占有率低，也就代表産品的前景不錯，但因為營銷或者是公司投入不夠，沒有真正打開市場。
第四類就是瘦狗産品：增長慢，市場占有率又低，沒辦法給企業帶來收益，這類産品就應該早點被淘汰掉。
一般來說，産品成長階段都是從問題産品到明星産品，再成為金牛産品。
這麼一規劃出來，有了資料和模型的驗證，企業就知道資金要投在哪些産品上，哪些産品有問題還需要改進，哪些産品應該放棄掉。
波士頓矩陣對于很多創業者最大的啟發之一，就是有一個評判的參考标準，不用成為一個迷信自身産品的創業者。
在我走訪交流當中，遇到過很多産品型創業者，他們對自己的産品無比自信，介紹起來如數家珍，當然，從公司的角度出發，我們當然要對自己的産品保持自信。
但如果遲遲打不開市場，沒有給公司帶來利潤，那就可以通過波士頓矩陣，從一個更加形象的角度把自己産品做重新的評判，是不是沒重視營銷，怎麼重新配置設定資源。
同樣的，如果公司利潤都依賴金牛産品，那就要提前布局，找到下一個明星産品。
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當然，我們經常講，任何商業模型都隻是幫助我們打開思路，更好的進行決策和判斷。
波士頓矩陣同樣有它的局限性，那就是容易讓人過于重視産品，忽視了業務本身，包括行業、市場的變化。
假如公司的産品都萎縮了呢？客戶對産品沒有意見，但就是減少需求了呢？
這時候，企業怎麼辦呢？
這其實是我最近走訪交流當中觀察到的一個現象，我們一些學員過去合作的客戶逐漸減少需求，從千萬級别一下子降到百萬、十萬，甚至是不需要了，不管你有什麼産品，我都不要了。
這個時候，隻是糾結于産品本身，沒有太大的意義，就是再好的産品，行業發生變化，需求轉移了，那也無濟于事了。
是以，這就提醒了我們一點，産品背後是什麼？是需求，是服務的對象、應用的場景。
我們在思考怎麼去做産品布局的時候，同樣重要的是要去思考業務的方向和邏輯。
有時候，不是産品不努力，是時代發生了變化，企業要去找到新的業務，新的服務對象。
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那麼，企業要通過什麼樣的方式和邏輯轉到新業務上去呢，怎麼誕生新的明星産品？
這就要考驗企業對産品延伸和全域營銷兩大基本能力的提升。
很多企業過去長期服務于某一類客戶，習慣性根據客戶的要求把産品越來越限制在某一個場景，某一個領域。
比如說我們有一些學員過去服務于房地産企業，不管是做配套，還是做廣告、做設計，都是對标房地産，跟我介紹的時候，也強調我們是專注于房地産的企業。
當然，專注于某個領域其實沒有問題，它符合我們講的STP原則，把市場做細分，讓自己定在一個更有優勢、更專業的細分領域。
但是，當這個領域的需求發生重大變化的時候，企業就一定要挖掘産品背後的能力，我們所面對的應用場景和領域是不是可以擴大，是不是可以延伸的更廣？
我的品牌、我的領域可以是專注于某一個領域的，但是在我的所有業務當中，我要去根據應用場景去增加品類，确定主要的品類方向。
我要去了解資料，在某一段時間裡，哪一些業務來的需求量更大？這些客戶都在做什麼項目？他們會把産品用在哪裡？
這個時候，從我的客戶實際需求中，我就能發現很多種應用場景，這就是企業新的機會，把産品背後的能力做遷移。
就像我們前幾天單仁行聊到的投影儀，投影儀是一個産品，家用投影也是一個應用場景，但當今天這個場景的需求減少了，行業飽和了，同時，産品本身又很難在短時間、低成本滿足使用者更高的要求，那很顯然，這就成為了一個僞需求。
但是，投影背後的能力是什麼？
是企業在研發過程中積攢的鏡片、光機和整機的技術和生産能力，這樣的能力能不能應用在其他領域，比如說新能源汽車的車載投影場景？
答案是當然可以。
當然，這樣的需求從哪裡來？我怎麼知道哪些應用場景有機會？
這就是企業在今天視播時代下必須要具備的全域營銷能力。
因為隻有通過全域營銷，特别是利用視訊化的内容和直播構造的場景在全域平台建立賬号，擷取流量和資料，企業才能拿到穩定的詢盤和線索，才會有更清晰的使用者畫像和市場洞察。
比如說我們把過去一段時間内的資料和詢盤做統計，哪些行業或者那一類場景的需求明顯在增加，我們再進一步追蹤使用者，了解他的詳細需求，确定産品能不能滿足。
同時，我們還可以把整個内容推廣的重點側重到這些場景和應用當中，觀察資料和詢盤的變化情況，判斷未來有沒有可能繼續增長。
這就是一邊通過網際網路擷取到不同的需求，确定産品能夠擴充的潛在應用場景，一邊通過全域營銷用内容來檢測業務布局是不是真的有結果。
在視播時代下的競争格局，不隻是關心産品的疊代，更要了解産品一公分，應用一公裡；使用者一公分，需求一公裡是如何應用的。
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責任編輯 | 羅英凡
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