这几天一边写《产品三论》，一边回忆过去12年间进行的产品开发和管理历程，现在重新梳理一下，一方面是为了验证自己的《产品三论》的可操作性和科学性，另一方面是想试一下自己的理论能力通过这次分析能不能再升华，也为后续的产品管理生涯规划一个新开端。
——按
首先，我把自己12年的产品管理历程按照三个实践品类六次关键认识做了一个小总结。
从品类开发的难度升级中成长
按时间进度，三个品类依次是拼配茶、茶叶、速溶茶。
从技术角度看，是从半成品原料的拼搭，到加工工艺的重新组合，再到全工艺的重建，从单一的技术点到更全面的技术点的扩散。
从需求角度看，是从以仿制为主的偏好需求，到精准用户群体的品质需求，再到具备群体共性需求能力的归属感需求的过渡。
从管理角度看，在拼配茶的开发时期更倾向于研发团队的个人经验和感官素质；茶叶项目开发时期侧重于市场需求的精准分析和对于上游供应链的开发能力，更关注组织效率和团队协调；速溶茶项目时期，则注重群体需求变化，从品质和偏好两个角度，进行多维度的需求探索，产品的开发目标更侧重满足群体需求和价值的可持续性。
获得：六次认识
分别是由六次产品开发管理带来的，并在后续产品开发实践中得到验证和理论升华。
第一个认识是，在组织能量够大、市场容错率高、消费群体尝新意愿强烈、产品差异明显时，新产品容易被市场消化；如果新产品缺乏成功和失败的指标，就无法验证产品的持续价值。（2011年秋）
第二个认识是，如果用户需求精准、产品在品质探索上精益求精，需求方持续买单的意愿会增加，并引发口碑效应；该结果会提升组织对产品持续投入资源的意愿，产品有机会获得持续成功；产品在开发实践中，应同时关注成本变化。（2013年秋）
第三个认识是，当组织走向衰退期，或者处在市场认知为0的阶段时，产品的差异化可以刺激组织活跃度，增强组织信心，但此时的差异化产品并不能带来很好的市场反应；即当组织内部认知层次不同时，就无法进行产品价值输出和开发管理的有效协同。（2016年秋）
第四个认识，当市场需求明确，组织认知统一，产品开发的实践效率增加，组织的容错率也会增加；该环境下，新产品开发成功的可能性更高，成本更低，产品生命周期更长。（2018年秋）
第五个认识，组织内部认识不统一时，尤其创业期项目很容易受制于原成熟组织的管理制度和冗余流程，或者过早引入制度管理，会增加组织认识从低级到高级转化的难度，团队升级认知和进行实践的意愿降低，将严重拖慢新产品开发的进度，极大降低新产品开发的成功率。（2020年夏）
第六个认识，市场竞争激烈，外部矛盾明显时，模仿竞争对手的产品，会更容易错过市场机会。当更多企业瞄准一个方向时，一方面同质化产品出现的可能性更大，另一方面需求被满足的方式会更多，两者产生冲突，会导致预期的受众群体转向其他品类选择，甚至放弃需求。模仿的结果就是企业组织的认知停留在需求开始阶段，而消费群体的需求出现升级和分化。经营者的认知在被服务者的认知之下，失败是必然的，所提供的的产品的可持续性价值是极其有限的。（2021年秋）
接下来大致分析一下我产品开发12年中的成功与失败。一起面对吧，看下有没有你在产品开发管理中的影子。
原叶茶开发的两次成功
这是时间跨度最大的两次成功，但它的产品价值以及溢出，至今依然对行业有所贡献。
（一）
第一个产品是在是2011年4月初，笔者在浙江某茶厂进行白茶松针的产品开发，这是一款问答式的产品——原料品质优秀，我只把控技术和产品类型、规格，对产品的感官品质负责，在该产品实践阶段我主要做的就是业内说的“看茶做茶”，选择更适合原料特性的加工工艺和成品方向。
很明显，这款产品之所以成功上市并受到好评，主要以为以下3点。
1，在技术认知上，我从2007年到2011年有着四年（累计＞100天）的绿茶和红茶加工经验，并有着相对扎实的六大茶类的加工工艺的理论基础。这得益于母校的栽培。
2，在受众群体认知上，我在2008年夏天对山东济南茶叶市场进行了半个月的市场调研和产品的品质对比、2009年夏天在江西南昌，福建安溪、厦门和福州等地做了三周的市场调研，2010年夏天在上海进行了30天以上的市场调研，在2010年秋天对云南茶叶市场进行了20天的市场调研，以及2010年冬在济南进行了有一次近2周的市场调研，因此对于南北方的产品品质差异和共性需求倾向可以做到心中有数。
3，组织认知上，这本身是一个专业的有机茶叶公司，茶厂通过ISO 认证体系，茶厂的管理人员、品控同事等都是科班出身，大家在技术把控和技术演进上认知层次统一。同时有着多名三十年以上经验的老师傅，保证了团队理论和实践的有效结合。
因此三点，产品的开发方案可以快速通过，品质把控和产品差异化价值可以被有效输出。
缺点在于这是一款季节性限制非常强的产品，它的原料取自移栽的安吉白茶树种，原料白化期只有不到两周，产品无法进行持续开发和周期性管理。加上年轻团队对于大山外面的向往，2011年下半年几乎所有关键管理岗位的人都离开了，因此这个产品就没了后续。几年以后，听到凤形白茶和龙形白茶已经形成成熟的细分市场，这证明了当时所开发的白茶松针（类似于现在的凤形白茶）是非常具备细分品类的市场机会的。从推演上来看，从单纯的产品开发角度，这款产品具备张力的产品生命周期和可持续价值，是成功的。
只是年轻管理团队出走，外部矛盾远不是一个试探性的产品开发可以决定的。这就无法对于产品开发管理价值进行有效判断。
（二）
第二个产品是2017年做的梵净山黄茶。这款茶的产品开发计划开始于2016年夏天。当时集团正在对接贵州扶贫项目，以“让人进来（旅游）、帮人出去（人力资源网站）和贸易（茶叶和特产）”为三个方向。
此时，集团原项目处于行业衰退期，在新项目上亟需一个新突破。无疑，拿过来卖出去是最快的方法。困难是公司对于茶叶市场的认知几乎为0。此前，团队因为一次又一次的推销障碍，对产地产品产生了品质质疑，并判断该地区的产品和上海市场是明显脱节的。
在这个背景下，当时的项目负责人做了三件事，保证了内部认知的快速统一。
1，运营团队对渠道进行筛分，确认核心渠道需求，将泛渠道和电商定性为辅助和积累角色。集中精力对接核心需求，拿到市场认知，验证组织内部的猜测，化解质疑。
2，产品团队深入产地上游，了解贵州全省的产业资源现状和技术现状，找到产品的共性特定，筛选优质的共性产品、特色的差异化产品、创新的试探性产品分别用来对核心渠道进行测试，找到产品开发方向，并通过这一行动统一组织对于行业的认识，建立信心。
3，鼓励研发部门通过技术实践，进行现有产品优化，通过优化后的直接对比，争取集团的资源支持，为项目的持续性储备力量。
在实践上，公司进行扁平化管理，不局限于分工，而是各部门之间相互参与，整合认知。确定核心渠道后，产品部门从2016年8月到2017年4月期间，高效率的实践了特色优选方案、通货拼配和提香方案、通货分级方案以及低成本原料的再利用方案等，每一次的结果都不尽人意，但由于每一次都是全员参与，带来了组织整体的认知层次的进步，并逐渐找到项目核心战略和主心骨。到4月20号谷雨，产品人员从贵州带来自主研发的单叶片黄茶，获得了项目组的初步通过，在拿到茶博会金奖后，该产品在核心渠道进展更加顺利。保证了后续的项目活力。即便在集团因为不可抗力推出贵州扶贫项目后，该产品依然与核心渠道保持良好关系，带动了当地茶企的技术发展和创新能动性。也带动了更多的上海企业走入贵州。
只是，随着项目的停摆，无人运营，该产品的规模难以再扩大。尤其错过了2018年-2020年黄茶品类在学术界引起新一轮讨论热度时，打造新品类市场认知的最好时机。
小结
这两次成功都很短暂，但是第二次成功是在第一次成功以及中间做拼配茶的失败中获取了产品开发的经验和教训之后。两次原叶茶的深入开发和中间三年经历的全流程产品开发管理，在产品开发管理的实践指导上，非常具有可持续性价值。
拼配茶开发的一成一败
（一）成——
2011年我在上海，当时的项目产生于传统的奶茶行业正在从成熟走向衰退，即将迎来行业变革和升级的阶段，奶茶行业有形成新的产业群的倾向；在这个背景下，公司借助十几年的咖啡机业务渠道，开展了鲜茶机和奶茶原料贸易项目。而当时行业上游的现状是，并没有感受到行业变革的来临，仍然使用较低级的碎茶和品质把控不严格的大宗茶和陈茶。
市场端的情况是，越来越多的奶茶店开始使用立顿的大包红碎茶，以提升奶茶品质和口感饱和度。
项目在上海，而且具备成熟的渠道，自然离需求最近。我们的第一步产品开发计划，就是评估未来几年内行业对于原料的使用方向和标杆。在业务渠道从十几个具有一定规模的茶奶茶品牌和三百多家门店带回原料样品后，研发团队进行了筛选和分类，最终确定以立顿红茶为口感浓度和感官品质标杆，主要使用云南CTC红茶和福建红茶作为风味偏好方向，进行了多轮试验。
最终产品获得了客户青睐，并且很快全国各地的奶茶公司都找上门来，提出偏好性口味订制的需求。好在管理者坚持了主攻方向。在接下来的两年里，基本占领了江浙沪一带主流奶茶品牌的原料供应。而产品拼配的价值快速溢出，引发了奶茶原料业的快速模仿，到近年，拼配甚至成为整个涉茶行业的热词。
失败的是，在项目团队越来越成熟的时候，董事长找了一个银行上班的老乡来做总经理，产品开发和管理原则从坚持红茶为主要方向变成了渠道偏好定制。在新茶饮快速崛起的2014年，业务快速增加，又快速没落。
满足渠道订制的结果，就是被动应对市场需求，缺少对市场变化的理性分析。最终导致产品管理成本不断增加。因此，在组织没有做好准备的时候，业务战略快速转型，必然导致产品的失败。真是欲哭无泪。
小结
在市场需求精准的时候，理性预判未来的需求趋势，制定和坚持产品开发原则，高效率可以带来产品品类认知的快速建设，并降低管理成本，为组织和需求群体提供持续价值，为企业带来主导市场的可能。
（二）败——
2019年，北京。这是一家茶叶公司。教员说“单纯的过程只有一对矛盾，复杂的过程则有一对以上的矛盾。各矛盾之间，又互相成为矛盾”。我们来看一下这次产品开发中的矛盾情况。
外部矛盾：新项目处在一个多变的环境中。总公司正在经历一场蜕变，高层不断变动；年初的一场公关危机，管理者表面上平静，但是生硬处理的余波还是影响了中层管理者心态。
市场不断有新的角色出现，瑞幸、三顿半、元气森林、乐纯，喜茶依然优秀，奈雪の茶叶紧追不舍。立顿走了，川宁也走了。
内部矛盾：据说从2018年10月就开始了的项目，到了2019年10月，还没有一个明确的方向。没有人有精力来分析和处理矛盾。管理者以为这个团队和他2012年准备踏入茶行业的时候一样，处于对行业的理解和认知建设阶段。
感性认识并不能直接转化为理性认识，不管新项目的负责人和谁年轻时很像，他都不是那个人。（补注：审稿的时候发现，没想到这一句话导致了接下来对该段项目的回忆有明显的吐槽情绪。）
没有认识的统一过程，项目负责人想到一个点子，就让人力部门去找一个做过这个点子的人才，不论天南海北。于是人越来越多，团队间的认知差异越来越大，没有一个人可以出来引导大家走向一个方向。大部分新人都是项目负责人某一个点子或想法的副产品，没有认识的统一，没有实践的检验。下一个点子生出来的时候，就是上一个产品方案被判定失败的时候。
原来，建立认识的方法还可以这样，不是补短板，而是不断找更长的板子。桶里可能也没打算装什么吧，毕竟结局就是什么也没装进去。
没有认识的统一，没有实践的检验。由个体来管理更多个体，通过收集市场热门来赌项目机会。——几年后在杭州滨江听到一个95后老板的一句话：“我们进行产品管理的目的，就是不要老跟在别人后面吃屁”。
回到品类实践。“再冷的石头，坐上三年也会暖”。认知再不一样的团队，一群人待久了也会有共识。终于到了2019年10月，项目负责人没有新点子了，团队也没有新人进来了。开始有人离职，开始有人干活，开始有人摸鱼。
——做纯茶吧，公司有现成的上游，研发有现成的技术，线下还有没被充分开发的渠道资源。好歹体验一下产品上市的感觉？
于是开始干活。市场部门反对又怎样，设计部门沉默又怎样，人力资源部门支持啊！
我做了产品开发行动计划，对市场上的直接竞品和间接竞品都做了测试和分析，大概两三百种样品，五六百人次；去了上游，跑了四个省五个县，七十几家茶厂，筛选了两百多个优质茶样，回来进行优化方案的设计和消费者偏好测试。
终于市场和设计部门大家都拼了命的要把产品价值发挥出来。因为项目负责人的儿子要出生了，大概是无暇顾及这边了。
然后的然后，春节来了，疫情来了，再然后产品上线了。
公司开始有更多的人进入了新项目，项目负责人又有新点子了……
2022年8月，项目负责人接手了另一个项目，开始卖小包装纯茶。规格、品类、价值主张和定价，大概就是2019年10月定下来的。
项目负责人发消息给我：这里面有你的功劳，录个笑脸祝福一下吧。——我放在年中会大屏上。
半年过去了，2023年，他的项目还在，他还在。我们，都不在了。
当然，原来项目的库存，大概也在。
小结
这一次产品开发失败的表层原因，是认知不统一，缺乏实践，没有理论指导；管理者对于新项目内部矛盾和外部矛盾的重视和分析不足。在项目的选择上，没有考虑产品品类价值的可持续性，忽略了群体需求共性。
这一次的失败的底层原因，是组织管理的失败。产品和项目没有直接矛盾，主要来源于产品管理的显著运动和其他部门不能有效参与带来的矛盾转化，而管理者倾向于平衡矛盾，导致矛盾一直无法通过质变来达到组织进化。
教员说：“矛盾只有数量的变化，而没有性质的变化。所以看起来好像是静止的”，这大概也是公司高层依然对新项目充满希望，对项目管理者充满期待的原因吧。
速溶茶开发的两次失败
（一）
我以为带着经验和认识沉淀的自己会成功的。没想到接连犯了两个错误。
2019年4月，我初到北京项目，在没有对团队认知和矛盾进行分析的情况下，根据自己对行业的理解、消费者口味偏好的认知沉淀以及对调配茶技能的自信，制定了产品开发的行动方案。
在这次行动方案中，市场调研由项目负责人负责——数据简陋，只做了浅层分析，结果指向的是形势向好。我作为产品开发者，忽略了矛盾分析对团队协同的作用，只关注了产品内部成员在技术可行性和数据的认识统一，而忽视了项目组其他部门认识的统一。
因此，在产品行动方案出来，进行MVP（最小可行性产品）测试时，各部门出现巨大的意见分歧；同时由于研发部门缺乏相关的技术和经验，在行动方案的要求时间内，无法快速匹配理论指导——因此在寻找学校学术支持和厂家技术支持的时候，并不能充分理解产品的困难和技术阻碍；同时由于团队从未进行过创新产品开发，在实践上缺乏边界束缚，导致结果距离实践目标很远，无法进行价值的有效评估。
所以，产品开发的行动方案在制定初期就属于片面的看待问题，没有亲身进行深入的市场调查；在行动时由忽略了理论知识的及时指导，加上是由0经验的团队执行，明显犯了“冒险主义错误”。
虽然这次速溶产品的样品虽然在全国各地的测试中反应不错，结果测试还没做完，问卷还没有回收结束，由于技术能力缺乏和缺乏理论指导造成的品质问题就已经出现——产品出现霉变，而这个问题是至今行业界和学术界都没有办法解决的——所有人忙活两个月，最后犯了一个常识性错误。
没有进行详细的调研就制定了方案，团队缺乏技术经验和理论指导，就冒然进行开发实践。这是一次典型属于的犯了“冒险主义错误”的开发行动。浪费了资源和时间，也错过了最好的对于项目团队内部进行认知统一的机会。
（二）
2020年10月，接手了红豆薏米速溶饮项目的产品开发。
接手团队之后，结合在北京的经验，快速对公司内部资源和外部资源进行了整理分析；当面了解了运营团队在运营和数据梳理上的能力基础；走访考察了上游供应商，进行了供应商能力评估。
此时的笔者，已经有了矛盾分析和矛盾处理的经验和认知，清晰地知道矛盾分析的重要性。
在制定行动方案时，首先做的是统一团队的认识，并通过调节矛盾反应，促进矛盾的质变，消灭不利于团队效率的次要矛盾，通过有利矛盾来促进团队认知的快速统一。为薄弱部门寻找经验依据和理论指导赢得了充分的时间。因此在产品开发实践中，各部门的行动节奏一致，进展顺利。
而由于笔者当时在茶行业已经有十年经验，在产品开发方面的理论体系也相对完善。却也正因如此，导致个人在领导研发团队时，将局部经验如将花草茶的调配经验生硬的代入到速溶产品的调配中——由于原料性质的不同，无法利用对茶和花草茶的感官审评经验对速溶类产品进行有效评判，因此导致产品和研发团队在消费者偏好测试时出现严重的预判脱节和误判。
——调配只是指整个产品开发行动方案中的一小部分，在产品执行过程中对于局部经验的过分倚重，导致了产品评审方案多次推到重来。所以在前后多达六次的产品打样和测试中，只有横向的规格和形态迭代，而没有精力进行纵向的品质迭代。
产品离核心价值设定越来越远，产品实践失去范围和边界约束，组织管理者没有即时收拢产品开发范围。过于重视有形产品而忽略核心产品，导致项目团队逐渐对产品价值失去信心。虽然最终勉强上市，团队在后续的认识上却是勉强一致的。这样的结果就是产品无法响应市场反馈，在优化产品对群体需求的满足能力上乏力。团队丧失协同能力，如同行尸走肉。
——红豆薏米产品失去一次打造新品类的市场机会。惨！
小结
成功的条件都很一致，失败的因素却各有不同。败倒在经验上，是我如何也没有想到的。后来人想清楚了，肠子却悔青了。
大概回顾完了。我问了一下自己——“照今天的认识，如果把这些产品再做一遍，过去的成功还会成功吗？过去的失败还会失败吗？”
答案是：也不一定。市场机会稍纵即逝。产品开发和管理者需要将感性认识转化为理性认识，注重理论和实践，实事求是，避免冒险主义、机会主义和经验主义，才能离成功更近。
加油！希望每一个产品项目都能获得预期成果！愿每一个产品同志犯过的错误都不会再犯！
一起进步！
新春快乐！
润玉原创
2023年1月23日夜
癸卯年正月初二
![敏捷UX开发与UCD[图]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAP///wAAACwAAAAAAQABAAACAkQBADs=)