制造企业3.0
基于流程的新的信息管理范例
执行总结 现在是时候来重新评估我们该如何看到我们的信息管理工具集并从流程的角度审视我们的业务了。我们需要将信息和谐地安排进如支持扩展的企业并包含一个沿着价值链中广泛的利益相关者的战略的和可持续的竞争优势流程中去。
本文将会描述业务流程管理可以如何地通过专注于他们的流程让公司受益，特别是制造型企业。以流程的角度的信息管理可以更好地利用现有的数据源、连接应用数据和将各个部门更直接地链接到业务结果。试图完成系统应用间的互操作性是困难、昂贵、耗时的且不具有敏捷性。
在制造业3.0中，横跨扩展了的企业中的每个信息应用被视为一个潜在的数据源和/或信息的用户。在过去，ERP系统是作为信息架构的焦点但是这再也不是最有效的方式。公司的流程创建了一个可持续的竞争力优势，而业务运营平台作为首要的方法来将信息和谐地安排至最有效的业务流程中去。本文将提供一个系列理念来帮助你的公司启动在制造型企业信息管理中的一个新的且有效的征程。
关于作者
Michael McClellan有着超过30年的在制造企业服务和管理的经验。他历经一般管理、市场和工程设计的许多职位，包括提供主要设备和物料管理系统的公司的主席和CEO。除了关于制造系统的许多文章和白皮书之外，他还写了两本书，应用制造执行系统定义并阐述了制造执行系统，和协同制造：利用实时信息来支撑供应链，第一个对于协同制造理念的明确的研究。他还是一个名为寻求BPM卓越性的关于业务流程管理的新书的主要贡献者。Mr. Michael McCleallan已经在MESA组织做了超过6年的董事会成员。
他目前住在温哥华和华盛顿，是CollaborationSynergies Incorporated的主席，这是一个在业务流程管理、实时制造信息系统、制造执行系统和系统制造系统研发和实施领域提供咨询服务的公司。
您可以通过[email protected] or www.cosyninc.com.联系他。
重新思考制造业信息
技术管理
制造业3.0描述了实际的信息系统的整体收敛性和信息在扩展了的企业中的普及应用，消除了管理视角和运营视角之间的界限。是时候重新思考我们关于信息应用竖井的视角了。因此我们西部考虑考虑我们的公司流程的包容性观点（事情是如何被完成的）并且以一个业务流程的角度来审视信息和它的使用。ERP系统和制造业工厂系统应该被视作同样单元的元素而不是两个不同的世界。在制造型企业中的信息技术管理与其他许多业务是不同的。最开始是很多在使用的分散的应用。单独一个工厂可以很容易地在ERP和其他管理系统之外达到100个独立的应用。大公司的应用数量则可以以超过3000计，其中每个都在获得的时候得到允许并持续地要求管理注意力和维护。在这个基础之上的则是在我们的价值链中范围更广的应用。好的部分是在我们发展至横跨企业的信息的战略使用时，有很广泛的数据量可用，以精益制造、协同供应链管理或规章遵守的行动的方式。制造型企业在它们持续的提升和竞争努力中也是很独特的，且这一点并不会在很短的时间内改变。业务和我们的信息系统的某些方面将会持续：
协同的-信息共享作为准则-从当前的需求、产品设计、质量保证到生产计划和其他很多。。信息必须是实时的、指定的并且共享的来给予所有的利益相关者相同的事实。
全局的-业务室一系列全局化的流程这一事实早已存在。制造业平面世界的理念将会持续，这里有很多条件将会影响价值会在哪里被增加。这将会以关于产品生命周期，从构思到生命终结的考虑的各个方面的全局化的最佳实践来达成。
严酷的-当今世界正经历着大的经济衰退，我们正在看到的GM公司的惨烈的阵痛，这个曾经的巨无霸公司正与时间的现实做斗争。未来的生活并不容易。所有的业务，特别是制造型实体，将会对加剧的条件性事件更具敏捷和响应性。
基于用户角色的信息-查看报表不再是一个有效的方法，诠释信息以做出一个通告的决定也不是。信息必须支撑决策，对于用户必须特定的，且必须基于信任的基础上创建。再者，这并不是关于数据或者背后的单个的计算机系统，而是关于对于适合在扩展了的价值链中的任何位置的用户的内容、工作流和流程专注。
相干性-在你的制造型企业里，你需要处理多少个事实的来源？ERP、PLM、MES、数据图书馆、CRM、多种数据库、维护、物流、仓库管理、APS、SPC、质量保证等等。数据混沌世界在公司专注于他们的流程而不是应用时终结。管理跨部门的、流程的水平的特性以及用正确的信息在正确的地点和时间支撑流程，将会以有用的和可执行的数据来替代数据的喧嚣。
可预测的 – 最佳实践的应用和它们通过已评估的、研发的和支撑的业务过程的支持将会在而业务环境中剔除掉个性和他们的变换。
敏捷的 – 敏捷性是应对你的业务和业务环境中的变化的能力。有些变化需要迅速的相应，而其他的需要战略的应对。信息系统必须且终将成为首要的响应机制，但是他们会在良好定义和支撑的的流程中运作。
竞争优势 – 通过更好地信息使用来创建竞争优势是更快速的且明显比其他任何行动都要省钱。
在制造3.0中，公司可以在横跨扩展的企业/价值链中通过使用精确地定义了的并支持的业务过程来应用一个整体的、预防性的管理。可以方便地耦合和松脱的信息资源可以提供在任何资源和专注点之间的实时的信息，且这些专注点是基于流程的，有人负责处理异常和改进。
这一新视点是超前的，最好的利用了过去已经投资的资产且是足够鲁棒的在接下来20年中引领我们朝着想去的地方。过去我们部署了主要倾向于供应商的标准产品，而这个新视点则是最容易的以基于一个业务流程平台和自我信赖，利用内部的知识资源来促成你所需要的改变。
什么是一个流程？
关于这个，你可能需要点时间来环起手臂和思绪。但现在是时候以流程-而不是以系统应用的方式来思考了。流程管理，已经被业界领导者比如Michael Hammer、Peter Fingar等等所提倡了一段时间，它是当今业务中大多数活动的基础。一个流程是一系列的步骤或者任何，旨在王城一个特定的业务目标。为了发一个工资支票，这就是一个流程。发布一个采购订单也是一个流程。在工作站排定工作是一个流程。在计时钟输入数据是一个流程。产品研发是一个流程。在大公司，业务流程的数量可以数以千计。有些是很好地开发并文档化了的，而有些则是如有必要随机执行的。有些则是在软件引用中锁定的、无法撤销的固定且静止的。
当前情况是，在每个公司里，大多数流程可以归结为两种：在数以百计的软件应用中的流程（通常是隐藏和难改变的）；和弥补现有应用之间的空白的以人驱动的流程。
理想情况下，在一个公司内的流程都是关联的，且都直接或间接地旨在最有效地为客户服务。在许多产业，不是产品区分了一个公司和其他公司，而是在这些公司里的用来满足客户需求的流程。许多成功的公司正在利用这种以流程为中心的视角来满足当前的竞争的成就目标。
第一步是以一个整体性的角度来考虑企业。我们的目标是闯将最有效的组织而不是软件的部落，这个视角是跨越部门界限的。
一些基本的流程规则典范：
•核心业务流程通常是跨越部门界限的面向客户-或者供应商的。
•支撑流程是比较小的，通常是部门性的，且他们是用来支撑核心流程的。
•所有的业务流程都是结合用来最好地为客户服务的。
•所有的业务流程都是最佳实践，是一致性地执行的。
•所有的业务流程都是可区分的、映射的且要面临定期的审核。
除了一个流程的集合，应用是什么？所有的应用都接收数据然后根据程序员的指令操作它-一个流程。一个流程的集合组成了应用，而应用的集合则构成了IT架构。问题是一个应用中的流程不知道其他应用中存在的流程。我们在制造3.0中的任务便是将它们连接起来以组成新的功能（流程）。
设想一个平台，在其中你可以监视并管理其他软件应用。这可以是一个很好的开始，但如果你还有一个神奇的方法来重绘并重新分配现有的条件，摆脱消极的方面并增强积极的。在制造3.0，我们希望我们的平台来给予我们关于那里有什么的可视性，同时提供工具来根据怎样才能最好的契合我们新的流程需求的视角来重新安排并调整。
关键想法
业务流程是IT部门和运营遭遇的地方
如果你有能力连接至任何应用，获取任何数据项目，并以其他方式来重新使用这些数据会怎么样？从应用结合数据，执行软件逻辑并显示答案。听来复杂么?其实不，如果你可以确认数据在哪里，那么一个业务流程管理系统或者业务运营平台可以获取它，在一个流程计算中使用它，然后提供一个可能是仪表盘度量显示，发送给ERP或者其他应用或发送给客户或厂商。从你现已安装的基础来看，你在任何流程中所需要的超过90%的数据都已经存在并可方便地可用于重用。
业务运营平台（BOP）通常包括一系列的工具。首要的工具是一个业务流程管理套件，包含了：
业务流程设计器- 新的业务流程通过使用图形化的工具来建模并研发，它定义了流程中的步骤和事件。通过利用拖放的一个方便使用的调色盘里的建模图标，流程可以协同地草案并审核。
流程连接器-BPMS包里有一个软件成员的库，组成了与新流程的链接以及各种诸如ERP系统或MES系统等流程的连接点。这可以包括现有的流程，以及已存在的流程源中的步骤。该连接器可以通常以基于网络的方式访问各种系统，但是连接器也可以提供用于没有网络访问权限的应用。
流程管理器- 一个业务流程管理系统的一个更重要的影响是方便和快速地管理流程并做出变更的能力。一个流程绩效的测量-来察看频率、循环时间以及流程历史-是常见的。流程生命周期管理提供了追踪流程的整个研发和历史的能力，与审核一个产品设计的版本等级类似。可以使用变动的流程实例，来契合特殊的业务需要。一个例子便是一个定制化的购物过程来满足单个客户。
流程系统服务器-这是核心的系统组件，提供流程的交易执行。
综合应用和糅合工具集-一个综合应用包括从多个不同的源所取得的功能。其成员可以是单个的、从其他应用取得的功能或者整个系统，其输出被封装作为业务功能、没模块或网络服务。糅合工具与综合应用类似并通常依赖于在线的资源。
面向服务的架构-面向服务的架构SOA被包含在许多BPM套件中。SOA描述了一个创建被称作为服务的基本的、小的、可重用的软件模块的能力。这些服务被维护在一个苦衷并可以用于创建更大的应用。对于成功的BPM应用来说SOA并不是必须的，但以一个公司范围的流程管理视角看却是一个非常强力的支撑工具。
使用业务运营平台
在使用工厂信息方面有个重要的转变，从历史的管理一个工厂部门或功能的使用，到一个更广泛的角色，提供支撑企业流程和跨越价值链的协作行动所必须的实时信息。在生命科学产业，流程应用提供FDA规章服从的确认。在离散商品产业，主要地产品谱系信息源-包括成分采购、质量保证确认和产品测试数据=存在于流程应用中。有意义的关机绩效指标和业务流程管理行动倾向于需要在生产系统中找到且以近实时的方式可用的数据项目。
关键想法
定义协同-跨越价值链中对实时信息的同步使用
当公司们朝着更多参与信息共享和协同所进发时，业务流程管理越来越多的专注于流程。更多的实时业务问题正被比如分析、业务活动监视、业务流程智能、业务绩效管理、数字仪表盘、供应链事件管理、协同价值管理、产品生命周期管理、实时企业等等主动行动所处理。
几乎所有的这些行动的以实时的数据共享和使用为中心理念，最好是从它的原始源或主数据仓库。在一个典型的价值链中，这个原始源通常是在业务单元和/或供应链合作伙伴的制造和/或供应链信息系统中。
信息的价值在用于支撑更高层级的业务流程时发生改变。数据在产生用于一个部门主管作管理目的时有一个价值，而在用于来满足Sarbanes/Oxley 符合需求时则是大不相同。另一个例子是，质量保证信息在用于支撑企业范围的、质保曝光问题时是如何显著地提升的。库存信息在沿着一个有着基于实际需求的同步计划价值链审视时拥有不同的表现。
将生产数据合并至一个更广泛的用途的困难部分在于获取特定的、所需的数据并将这些数据安排在一个支持业务流程的环境中的问题。在过去，这是非常困难的，许多信息技术部门并没有和工厂运营或者多种制造系统组成部分紧密相连；它们基本不知道有哪些数据可用或者如何获取。另一个消极的方面是一个中等大小的工厂可以在他们的制造架构中有几十个分散的信息源。许多这些应用基于已经被以往的规格书创建、使用那些已经不存在的技术。文档通常是匮乏的或者不存在。甚至，当所需要的信息已经被确认并锁定时，整合工厂车间的数据源所需要的花费和时间则让人望而却步。通过将信息访问和流程开发变得更容易，BPM方法和工具在处理这些问题是非常有效的。
战略的行动
对于数据更广泛的使用的需求，以前是一个部门性的问题，需要一个新的工具系列和支持战略行动的新思维，包括并类似于精益制造、产品生命周期管理、实时企业、需求驱动的制造或协同供应链管理。战略行动通常是对于数据的新的使用提升了以上的传统IT架构或应用竖井的能力。这个制造业公司架构的模型描述了战略行动时如何需要对于信息以一个非架构视角的最深度的应用。精益制造不是一个应用，而是一个旨在新的业务目标的业务流程种类，包括更广泛的在通常企业基础之内或者之外的信息范围。
该模型被研发用来显示源自在运营和监管信息系统中的应用的信息是如何被用于解决战略心动的，超出现有的软件应用架构。这个模型背后的基本理念是信息-实时的和历史的-应该在任何需要时移动进入和移出应用，来支撑流程和事件。
一个更广泛的流程理念的潜在使用列表包含：
•协同供应链管理
•精益制造
•需求驱动的制造
•规章符合: FDA, SOX等等
•实时企业
•产品生命周期管理
•企业协同-仅在公司内的信息共享
•度量/分析KPIs,仪表盘等等
•业务活动管理(BAM)
•业务智能(BI)
•运营职能
•企业制造智能
•综合应用
•应用合理化
•制造运营管理系统(MOMS).
对于在制造型企业中使用BPM的更多的一些建议包括:
*给已有的业务系统增加功能，比如CRM、ERP、制造执行系统、WMS等等
** 利用BPM扩展一个旧的应用比安装一个新的软件或给现有的软件重新编程花费更少且更快。
**在需求改变时设计并增加流程。
*将业务系统连接以聚合数据和流程
**在获得的公司系统中创建新的流程来提供一个完整的库存数据的视图。
**利用实时信息连接在一个价值链中的制造系统来支撑在哪里创建的战略。
**连接公司内或者跨越价值链的分散的业务智能来支撑Sarbanes/Oxley符合。
*整合许多系统来提供并支撑新的流程。
**创建一个流程来提供横跨一个价值链的需求驱动的计划数据。
**将制造执行系统与计划、排程系统连接。
**开发一个流程允许特定的CRM用户来查看并与仓库管理和制造排程系统交互数据。
*利用来自任何源的数据设计、创建、模拟并敲定新的独立的业务流程Design,build。
关键想法
竞争优势- 当一个企业的价值创造流程优于其竞争对手且这些流程无法被复制或模仿时，它拥有可持续的竞争优势
创建一个竞争优势
你的信息系统应该是以个最佳实践的集合，但创建一个竞争力优势所需要的是一系列不同的信息和人的连接。
竞争优势-许多年前美国汽车制造商们需要接近60个月来向市场推出一种新车而日本公司可以在30个月内完成一个完全新的产品发布。这个优势（现已逆转）曾经在市场响应和新产品花费上是非常显著的。
竞争优势-Dell电脑在其供应链管理努力上是非常传奇的，能够在几天内根据购买者的规格来制造个人电脑并发运。因特网市场和在订单生成时接收支付是Dell在其他公司能同样这么做之前能够获得另外的主要益处。
竞争优势-沃尔玛在当天可以告诉供应链中的每个供应商在每个商场每天销售了多少他们的产品。这个对支撑供应商在决定补货战略减轻了很大负担。
这些不是最佳实践，这些是竞争力优势且不存在于任何设备或软件目录中。它们仅可能通过对于你的资产，其中最重要的是你的信息技术基本架构的战略的和战术的利用中所创建的创新的最佳实践的集合发展而来。
在大多数公司中，利用典型的整合方法来部署这些理念需要一个很大的时间和金钱的投资，并且很有可能最终完成的项目并不能满足公司的需求和目标。BPM的一个重要承诺便是显著的提升这些理念的开发和部署，通过a）大大地缩短开发过程；b）将开发部分地或全部地放逐于运营中; c）以一个易于设计、开发、模拟、修改并部署-的方式创建并部署流程，然后如有必要反复地修改以满足变化的业务需求。
BPM对比于硬编程的工作流系统是极大的进步，但是你仍然不能将流程开发转向至管理人，这是一个非常严肃的工作，需要不仅仅理解公司内部当前已存在的流程的状态，还要能够可视化新的流程。这里一个重要的观点是将BPM视作为一个业务单元流程的推动力而不是一个技术。应用诸如CRM、制造执行系统或者仓库管理系统是可用的技术功能的一种，BPM是一个工具使得用户可以设计并部署功能和流程来满足他们的需求。正如微软的Word软件是一个创建并管理文档的工具一样，BPM是一个用来创建并管理流程的工具。
本白皮书的目的是做一个业务运营平台及其专注于公司流程的论证。我们已经过了那个ERP作为你的信息战略的中心点的时代。这个新时代必须更加整体的、考虑扩展了的企业和竞争优势需求，而不是信息系统应用。
业务运营平台是一个工具集，提供一个优先的观点将你引领至制造3.0。开始于评估你的公司所处的阶段并且这个技术在接下来的一些年里会如何影响你的公司。审视你改变流程的或者理解当前已有的流程是如何运作的或发展而来的。以开始于客户然后归结于令人满意的财务收益的跨越功能的需求的方式思考。如果这个远景是适当整体的并且是从最高层次所预见的化，其低层次的流程以及它们与部门的交汇则是不言自明的。在一些初步的评估过后，你将可以看到利用这些业务运营平台工具的主要机会。初步的演示和理念的证明通常可以在几天内完成。