BPM 为业务流程管理提速

冬天来了，IT的春天还会远吗？

“尽管大部分的IT投资预算大幅缩减，从公司管理战略的需要，我们仍然保留了BPM项目的投资，管理层期望通过BPM解决销售订单评审和销售人员费用管理。金融大环境的变化下，我们希望用最短的时间内为客户提供最佳的产品组合，为客户赢得最佳的投资回报。外资公司非常注重预算管理和费用控制，原来都是通过财务部门提供的报表反馈销售费用情况，销售主管人中并不能及时了解本部门和人员的销售费用与预算执行情况，通过实施BPM系统销售管理人员能够实时动态地掌握销售部门与销售人员费用的使用情况，可以做到及时有效的管理与控制。”长吉的齐部长这样和我一起交流。

全球金融风暴的背后，多少企业“倒”声一片。然而，岿然不动的企业又在做些什么，成为更多企业关注和学习的焦点。他们因存活而不仅仅是关心自己生存的问题，“劫后余生”的企业管理者将更多的战略目光关注在如何让企业存活得更加的长久，如何快速应对市场环境的变化将战略流程得到快速的执行。这些市场环境的变化不仅仅包括当前的金融危机，也需要考虑更多的更长远的无可预知的变化。

快速的反应与执行需要有准确的管理信息作为管理决策者背后的技术支撑作为坚强后盾，让管理决策人员能够随时动态地掌握战略执行的状态，众所周知的跨国企业都特别注重预算与费用的管理与考核。这时他们需要IT系统能够支撑相关的业务，及时根据公司运营情况调整费用与管理的预算，有效地根据费用的类型或部门对费用审批时进行实时的查阅，做到每一笔费用的开支都在掌握之中；业务流程执行过程的可视化管理、流程执行的绩效。

管理决策者的精准决策，需要精准的IT系统来支撑。你的IT系统准备好了吗？

BPM应运而生

当笔者问到东瑞汽车的管理信息部的丁部长为什么将BPM作为下一年度的重点IT项目时，他满怀激情地讲到，“我们最初并没有直接去联系像你们这产专业的BPM软件集成商，而是在OA系统中不断地提出我们流程管理的需求。OA系统虽然在行政办公流程及公文流转方面在很大程度上满足了我们的业务需求，如行政发文、用车申请等，使用起来各部门都觉得很方便。但是当我们需要解决不同系统之间的数据集成的时候，OA系统并不能快速并准确地适应我们的需求和变化，特别是市场环境发生变化，组织机构需要大幅调整时，通常需要IT技术较长时间的开发才能满足我们的业务需求。当我们看到BPM的解决方案和案例介绍时，综合我们公司业务流程管理的情况，发现这才是我们真正需要的解决方案。”

BPM(Business Process Management)业务流程管理强调的是一种全生命周期的流程管理，它不仅包括了流程的自动化，和流程的实时有效地跟踪与监控，还会更多地去与业务部门一起来梳理流程、管理流程、改进流程。BPM不同于OA的流程自动化，也不仅仅是工作流。既可以满足OA流程的快速应用，也可以满足工作流程的个性化定义。不仅能够做到以组织架构为基础的动态的角色管理，也能实现跨系统的异构整合应用。

当IT预算被管理者用大刀阔斧的速度减持的情况下，作为IT掌门人的CIO又应该如何运用有限的IT预算与投入为企业带来更多的IT方面的ROI（投资回报）。是减少一切的IT开销，少买几台电脑和网络设备？是减少买软件项目的投入，还是优化软件系统，提升业务流程的执行效率？

大多数管理决策者通常会选择后者，只有企业流程执行的效率提高了，应对市场变化的速度就提速了，企业的竞争力也就增强了。然而，如何优化现有的软件系统，将分散在各个业务系统的流程打通连接形成一条通路将成为IT掌门人必须面对的一个问题。BPM从出生开始就基于SOA（面对服务对象）技术平台，BPM是自顶而下的驱动业务创新，SOA是自底而上的驱动技术创新。当BPM遇到SOA后，BPM与SOA相互辉映，可以说 BPM是SOA实现业务驱动创新的关键。强调端到端的流程管理，让CIO们在这方面的疑难杂症迎刃而解。

BPM如何帮助CIO成就管理决策者的知识仓库，需要通过以下四个方面来提升IT掌门人给企业带来的IT投资回报。

• BPM支撑战略流程执行
• BPM打通企业的经脉
• BPM让业务流程透明化
• BPM让流程绩效动起来

BPM支撑战略流程执行

业务流程管理（Business Process Management, BPM）不是一个新概念，它是从相关的业务流程变革领域，如业务流程改进、业务流程重组、业务流程革新中发展起来的。 

Gartner 给出的BPM的定义是:BPM是一个描述一组服务和工具的一般名词，这些服务和工具为显式的流程管理(如流程的分析、定义、执行、监视和管理)提供支持。

战略需要的是敏睿的市场嗅觉和长远和持续发展的眼光，然而再好的战略如果无法落到实处，都可能只是空中楼阁。BPM让战略的流程通过信息化系统落到实地，让战略的流程变成可以变成可圈可点的数字。

最近我们在给中惠地产实施BPM的过程中，经营管理中心的梁总讲到，“在金融危机的背景下，不少企业将未来某一段时间的管理锁定在缩减费用开支。可以说这是企业在某一个时间段的管理战略，如何通过IT来支持业务流程来实现，来充分显示IT的投资价值。在管理的过程中，主要体现在预算管理与更新、费用支出与费用控制。也就是至少包括这两个方面的业务流程来支持。要做到减少开支，就需要做到量入而出，需要掌握未来一段时间费用支出的计划，同时根据实际的情况或条件能够及时调整预算。而在费用发生的时候，能够及时了解和掌握相对应的预算及预算的实际执行情况，这样才能做到真正的费用与预算的控制与管理。”

信息管理部的易经理深有体会地说，“实施BPM系统能够至顶而下的让企业审视自己的战略规划与部门间业务执行的绩效，逐步将流程规范、部门间协作和风险管控落入BPM系统。如此一来，它所提供的流程解决方案，就能通过减少周期时间、降低成本、提高对法规的遵从，以及无可比拟的竞争优势，带来卓越的企业价值。

这样，将缩减费用开支的战略通过BPM的流程梳理与流程分析管理执行到日常的管理中，真正地将缩减费用的管理落实到每一个部门与每一个人的工作中。”

BPM打通企业的经脉

BPM的定义分为合作战略部分与软件部分。其注重点是通过建模、自动化、管理和优化任意一种业务流程，来管理公司业务流程的效率和效果。BPM打破了跨部门、跨系统和跨用户的传统模式，强调端对端的业务流程，运行在公司的内部和外部，员工、客户、合作伙伴和提供商都能够进入该系统。同时，在公司内部BPM的应用系统不仅实现高ROI（投资回报），而且还包含了业务的可视性和可预见性。

在信息化浪潮中，越来越多的公司开始意识到，如果不进行业务流程梳理、改进和优化的话，即使实施了各种各样的信息系统，也难以理清纷繁复杂的业务。

中惠集团在过去的三年中，分别实施应用了Oracle的人力资源管理系统、行业ERP软件、 以有财务管理系统知识管理系统。当企业不断地实施信息化系统之后，原来相对简单的流程因为分散在HR系统、ERP系统和财务管理等不同地系统之中，这样往往会让流程的操作性变得非常复杂。几乎所有部分企业都有也会发生的出差费用报销流程管理，当人员从申请出差到出差返回进行费用报销的整个过程中，不仅涉及到人力资源系统中出差期间的考勤管理与工作计划、也会涉及到OA（办公自动化）系统的出差申请管理、还会关联到员工因出差借款流程以及出差返回后的费用报销流程。如果费用预算控制管理比较规范的企业，甚至在费用报销与发生的时候需要关联到预算控制与更新。

然而使用BPM实现单点登录访问企业门户，不仅从人力资源系统中的员工信息进行匹配，让公司合法员工访问相关的内容，当员工填写出差申请的同时透过BPM系统中动态的组织架构图来寻找部门主管或负责人进行相关权责的审批，审批人员在审批的环节或步骤通过BPM关联整合实时查询财务费用预算，确保费用在预算范围内。流程审批的表单内部已经内嵌了企业的相关管理制度，如出差到不同的城市，会有不同的约束条件（报销标准和报销金额的限额）。当员工出差返回进行报销时，员工通过BPM系统的整合可以选择报销所关联的出差单据、借款等信息进行费用的核销，通过系统自动进行费用的核算，减少规范业务造成人员的浪费，做简单工作的重复操作，将更多的人力用在核心的业务控制环节。最后，将审批通过后的真实费用形成财务凭证自动传递到财务管理软件系统。

BPM作为连接企业内部的员工、管理者，甚至外部的合作伙伴之间的桥梁和纽带，真正实现端到端的业务流程管理，将人与人之间、系统与系统之间做到了无缝的连接与完整的整合。

BPM让业务流程透明化

只有让业务流程管理透明化，才能提高业务流程管理的速度，有了速度就有了流程执行的效率；有了效率，竞争力自然就增强了； 企业竞争力增强了，生存能力就更强。

企业实施信息化系统之后让公司的业务信息搬进了电脑，它比传统的手工管理模式先进了一步。至少解决了业务信息只是掌握在个人脑海中的僵局，然而，当信息化在各业务部门之间推广之后，每一个业务信息又独立运行于每一个业务管理系统中。信息化系统让端到端的流程分散在各个业务系统之中，各部门之间的沟通又多了一道屏障。 

业务部门的人员和管理者如何及时了解业务流程的执行状态又成为业务人员关心的焦点，特别是业务流程发起人员。业务流程的透明度阻障了业务流程的跟踪与监控。

业务流程管理（BPM）的全生命周期管理过程中，包括了业务流程的管理环节。似乎让人不太好理解，流程的管理包括上线使用的管理，包括流程的发起（填写流程单据）、跟进、反馈与执行等步骤。整个过程让业务流程管理透明化，让业务流程的执行具有可跟踪和管理性，这样的业务流程在执行的过程中也增强了透明度。

BPM让流程绩效动起来

曾在B&C公司的财务总监卢小姐给我们讲到，“ 业务流程的流转在日常工作中，想准确地记录或统计每一个业务流程的执行时间和效率，似乎非常的困难。不是在于操作的可行性，而是在于操作过程中的诸多因素，让这一行为变得几乎不可能，甚至也会让大多数人员觉得没有必要。”

“在没有专业的流程管理物情况下，制造型工厂企业，财务人员在核算产品成本的时候，通常会将直接参与生产的工人工资计入产品成本之中，而将办公室的管理人员的工资作为管理费用来处理。原因在于工人的工作时间容易统计，而且是专职于做某一个或某几个环节，或某几个产品，可以直接将这部分人员的工资费用计算在工人参与的产品中作为成本。而办公室的职员或管理人员因为无法准确记入某一个产品，而不得不改用其它方式。同时，办公室的职员参与的业务流程自然也无法准确进行统计。”

“BPM在进行流程设计或梳理的过程中就对每一个步骤或环节考虑了时间与人力资源成本因素，这就可以为业务流程管理的时间与成本统计提供了相应的基础，也能让参与每一个流程中的每一个人员的每一个行为都留下了准确的记录。”

BPM通过时间与成本两个绩效指标将业务流程进行绩效的透过绩效报表的方式来进行维度的展示，让业务流程的管理动起来。