想象这样一个场景，在台上，领导热情洋溢地回顾公司过去一年的成就，并对未来的发展方向进行展望。会议已经持续数小时，你却感觉领导并没有触及要点。周围的同事们有的在台下摆弄手机，有的打起了瞌睡。偶尔，领导会点名某人，让其分享个人的观点和感受。这种令人压抑的感受对许多人来说并不陌生。在各个公司或机构中，各种各样的会议层出不穷，什么晨间会，什么常规会议、学习讨论会、总结大会等等。
有些领导宁愿花费20分钟来组织一场会议，也不愿用两句话直接文字沟通清楚问题。对他们而言，会议是否高效、是否有助于团队、你是否愿意聆听或是否享受参与，这些都不重要。他们所看重的，仅仅是“开会”这个行为本身。难道这真的是真正意义上的开会吗？当然不是。
那怎么才能称之为有效，来看看巴菲特的管理智慧，在巴菲特的管理智慧中，有哪些方面值得我们深入研究和借鉴呢？
一、把握12字开头：我发现、我感觉、我建议、我希望
我发现——近期团队出现了什么样的问题
我感觉——不改正会造成什么样的后果
我建议——采取什么样的标准化流程去改
我希望——就现在碰到的问题，大家能执行到位
在会议中，若每当上级提出决策或建议时，下属们纷纷点头赞同，看着很一致和谐面，但实际上并不一定代表会议的质量有多么高。
从下属的角度来看，不提出反对意见并不等同于真正的支持。一个团队如果表面上一片和谐，可能背后暗藏着危机。
管理大师德鲁克所言：如果没有反对意见，就不应该做出决策。如果团队中只有一种声音，这可能意味着没有人敢于表达真实想法。缺乏反对意见可能表明问题尚未被彻底讨论，潜在的问题可能被掩盖，导致管理者无法听到真实的声音。
因此，一个有效的会议应该是属于所有人的。虽然不需要每个人都发言，但重要的是让参与者明白开会的目的。不同层级的人从策略和战术的角度看待问题，解决问题的方法各异。下级可能会认为上级的言论空洞无物，这种理解上的差异容易导致沟通障碍。
明确会议的目标至关重要。让参与者认识到他们出席会议的重要性，这样才能鼓励他们积极参与并展开有效讨论。否则，许多人可能只是形式上出席，低头忙于其他工作，不发言，最终可能会突然提出反对意见或问一些无关紧要的问题，这样的会议是难以达到预期效果的。
二、主持好一场会议的“369法则”
1、3个公式
① 开会+不落实=零
② 布置工作+不检查=零
③ 抓住不落实的事+追究不落实的人=落实
召开会议的核心目标是解决问题，也就是落实，如果会议没有产生具体成果，那么就等同于浪费了大家的时间，这个会议＝无效！
在华为，员工们最常抱怨的事项之一就是频繁的会议，这一现象很可能位列前三。许多华为员工的生活常态是白天忙于开会，晚上处理电子邮件。随着华为各级会议的数量不断上升，议题和参会人数也在增加，会议时长也随之延长，而会议效率却普遍不高。
为了改善这种情况，华为内部曾发布文件，强调要聚焦价值创造，减少不必要的会议和PPT制作，并对如何有效且高效地召开各级会议提出了具体要求。文件要求简化形式，确保执行力度，并基于规范的会议管理流程，华为通常会在年底对次年的重要会议进行统一规划，并在内网上公布详细内容。这就是所谓的高层日历，精确到次年的每一天。各部门可以根据这个高层日历来安排自己的会议，比如年度述职会议和战略规划会议等。
因此，会议的负责人者有责任适时打断那些偏离主题的长篇大论。理想的会议时长应控制在1.5至2小时以内，以避免超出人们的耐力极限。会议主持人应设置时间提示，比如提醒剩余60分钟、30分钟、10分钟等。会议的决策应记录下来，并在会上宣读以获得确认。
未经确认的结论需另行讨论，而已确认的决策应立即执行。"会议结束后不跟进，等同于开会无效"。需要加强监督和检查：建立会议后的跟踪机制，确保每项决策都有跟进和审核，以便及时发现问题并进行调整，保障会议决策的执行。许多企业管理人员缺乏这种意识和习惯，企业高层也未能提出相应的要求。
2、6个步骤
① 会前准备材料
②明确会议主题
③设置会议纪律
④梳理会议议程
⑤落实会议结果
⑥确保监督检查
会议前需制定一份清晰明了的议程，并由会议组织者在会前以书面形式分发给所有参会者，以便他们提前了解会议的目标、时间和内容，并能有充足的时间准备相关资料和安排工作。讨论每一议题时必须严格把控时间，避免无目的的闲谈。
确保会议记录准确完整至关重要。每次会议都应产生具体决议，并且每项决议都应指定具体的执行人员和完成期限。如果决议执行需要多方面资源，必须在记录中明确指出，以防会后责任推诿，确保决议得以执行。这一点极为关键，是企业各级管理人员常犯的错误之一。由于会议未能形成决议，导致会议失去效用，这也可能导致一些管理人员认为开会无意义，进而影响他们主持会议或参与会议的意愿。
巴菲特推崇极简主义，在他的公司，不举行任何形式的会议，包括视频会议，这种做法在当今许多地方颇为流行。公司内没有投资问答会议，不存在官僚主义和形式主义。巴菲特没有投研顾问，也不会带领团队四处调研，更不会在途中发微博展示忙碌。他的许多收购决策在短时间内就能完成，有时甚至不需要与被收购企业的CEO见面（当然，在此之前他会仔细审查企业的财务数据）。
3、9个规范
① 凡是会议，必有准备：不开没有准备的会议
② 凡是会议，必有主题：开会有明确的会议目的
③ 凡是会议，必有纪律：会议前先宣布纪律章程
④凡是会议，会前必有议程；会议之前，明确清楚的会议议程
⑤凡是会议，必有结果：开会的目的就是解决问题，所以会议要形成有效决议
⑥凡是会议，必有训练：对“如何开会”进行专门培训
⑦凡是会议，必要守时：准时开始、按时结束
⑧凡是会议，必有记录：一定要有一个准确完整的会议记录
⑨凡是散会，必有事后追踪：决议事项要有责任人和完成期限，更要有追踪和检查
谷歌前首席执行官埃里克·施密特曾提出：“每次会议都应有明确的目的。如果目的含糊或无法实现，那么会议应被取消。”
召开会议时，不能仅为了形式而开会，必须确立清晰的目标。会议不仅要目标明确，还需保持主题的一致性。工作中常见的情况是，领导突然通知大家短时间内集合开会，结果到场后大家一头雾水，不知会议内容。这种情况显然是缺乏准备的表现。往往需要耗费大量时间来同步信息，导致宝贵时间被浪费。
巴菲特强调会议效率，他提出：“开会应提前通知，明确讨论和解决的问题，以便大家提前准备。”作为会议发起者，你必须清楚会议的目的、目标以及会议对参与者的价值。确实，会议旨在解决问题。例如，如果4月份的目标未达成，应在总结后确定5月份的策略。
然而，许多公司内部会议并非如此。会议上，各部门负责人常相互推诿责任。销售部门责怪运营部门提供的线索不佳，而运营部门则抱怨销售团队的转化率低。结果，业务会议变成了责任推卸大会，争论不休却未能解决实际问题。
会议的另一个问题是缺乏结论。经常是带着一个问题去开会，却带着更多问题回来。结果是不断开会，重复讨论旧问题。即使有结论，也无人执行。会后缺乏检查和跟进，问题最终不了了之。直到领导再次想起，又召集大家开会。一个议题从年初讨论到年底，仍未有结果。
因此，会议必须得出结论，并且要明确责任人和后续的检查跟进，确保决议得到执行。
美国西点军校有句至理名言：
一只雄狮率领的羊群能够战胜一只羊领导的狮群。一个团队的战斗力在很大程度上取决于其领导者的能力。
一位优秀的领导者，既是队伍的引领者也是支持者，他们应当对团队说“跟我来”，而非“给我上”。特别是在团队遇到决策或面临挑战需要开会时，领导者应当及时发现问题并制定出解决方法，减轻团队成员的负担。
所以啊，摒弃那些无效的会议，专注于开高效的会议，这才是管理者成熟的重要标志。