創業公司經曆了種子期、死亡谷，終于來到了成長期。對創始團隊來說，技術業務上的接連挑戰還好應對，頭疼的是随着公司的發展，一個個新名詞、新概念的不斷到來，消化确定需要時間。其中最頭疼的名詞之一，就是：績效考核。
業務經過市場驗證，考察的是公司解決使用者問題、打造産品和解決方案的能力，而業務上規模，挑戰的就是公司對資源的組織利用能力。成長期最重要的就是從早期資源利用的“混亂”到高度資源組織利用能力的“有序”，是以，績效考核——團隊到底幹得怎麼樣，如何激勵做出貢獻的員工，如何限制影響産出的行為，這時候不得不提上創始人的案頭。
這其中，研發績效管理一直以來都是一個難題，許多研發人員由于未得到合理的考核結果而離職、士氣低落，給企業帶來更高的人力成本甚至消極的影響。在X-Developer産品市場驗證過程中，我們有機會接觸到這樣一些成長期的企業，幫助這些創始人打造研發績效體系。現在對這些案例進行總結，以供同類企業參考。
常見誤區
對研發績效管理本身，存在着以下幾種了解誤區，導緻企業管理者在“做不做”上面很難作決定：
一些人認為，研發不要有績效管理。因為研發是腦力勞動，績效考核不适用于研發。這個了解的第一個偏誤在于沒有認知到，所有的勞動都需要投入腦力，差別是在體力（力量、速度）投入程度不一樣而已。第二個偏誤在于沒有認知到，績效考核的是結果，隻要勞動的結果有差别，并且展現出較穩定的差别，就可适用于績效考核，畢竟也沒有人願意看到自己的工作成果被不分優劣地對待。
另一些人認為，研發無法量化，無法做績效管理。因為軟體度量困難，名額再“好看”，都不能說明問題。比如說，最古老的方法，通過代碼行考核開發人員，最後你就會得到一群“高産”的開發人員+一個“臃腫”的意式拉面系統。
還有一些人認為，績效考核是大公司才該有的，小公司靠的是人情管理，講制度，把小公司的靈活性綁死了，員工心也涼了。當然還有更多的人認為，績效管理就是剝削的工具，就是變相讓員工多幹活……
最後這些觀點才是說到了真正的沖突上，就是一個公司，究竟靠什麼做管理。講人情還是講制度，講博弈還是講合作，講輸赢還是講雙赢的問題。這些沖突，正是暴露了創業公司發展中的問題：缺乏協調。
協調：在組織中，不僅僅是團隊能夠采取正确的決策，并且是團隊能夠采取一緻的決策的能力。
績效考核，不僅僅考核的是員工的業績，更考核的是一家公司的協調能力。推行績效考核這麼困難，究竟是為何呢？
什麼阻止了績效管理
一家已經發展到百人規模的創業公司，也正在艱難決定做不做、怎麼做研發績效管理，我們從以下幾個方面幫助創始人分析和了解績效管理的真正困難。
粗放式的管理：早期中國企業重視人際關系，凡事以和為貴，談不上管理，更談不上有效的管理。近十幾年來，充分享受勞動力紅利，資本紅利，已習慣于粗放式管理，也并未意識到拐點已到。是以談到績效管理，從目的、方法和手段上，一時之間還不知如何應對。
員工成熟度不足：中國近幾十年來不斷推行城鎮化，許多員工其實是“新進城”一代。這些員工的上一代并沒有企事業工作經驗，他們很少獲得如何在企業中如何開展工作的知識，學校也沒有相應的職前教育訓練。當接觸到企業的考核手段、對團隊合作的要求時，很多員工不是很适應。因為他們過往生活經驗中，很少遇到會與别人在過程中溝通、共享結果，并對結果負責的情景。這導緻了對績效考核的反感。
專業度不足：軟體行業很多新技術和新方法都來自國外，行業效率被拉升時，其實有很多因素，企業并不能全面地提升效率，隻能讓員工延長工作時間，用加班彌補效率的不足。這個就不細展開了，都能寫出一部書。本來就效率低下，不優化方法，再怎麼揮舞蘿蔔大棒，都于績效結果沒有用處。
欠缺結果導向：員工會認為自身技能提升了、過程有付出就代表“好”，并不會思考有效的産出和價值貢獻，也無法接受與既有觀念不一緻的評價标準。績效考核通常落實的是公司的目标，檢查的是員工産出，員工處于的是局部環節，屬于被動接受，是以心理上很難真正認可。
是因為這些客觀因素的存在，才導緻了公司想要實施績效考核的困難。既然客觀不可改變，那麼績效考核，還要不要做呢？創始人又開始頭痛了。
這就是為什麼公司要有“制度”，沒有制度，就沒有統一的決策标準，每個人都說得有道理，公司就找不到方向了。做不做績效考核，我們首先就要确定績效管理制度的基本原則，以及對做得不好的案例進行分析。
績效管理的核心是回報
回歸績效考核的目的：為完成組織的戰略目标，采用科學合理的方法對員工進行評價，并将結果回報給員工。
這裡面最核心的就是回報：績效管理是一個不斷溝通、持續溝通、不斷調整再溝通的過程。
溝通的目的，是為了讓員工目标與企業目的達成一緻，“上下同欲者勝”，隻有目标一緻，才可能讓員工真正有意願、有動力去達成。
績效考核失敗的主要原因
而績效管理達不到預期的原因，我們收集了一些主要案例，從以下幾個方面進行了歸納。
溝通不足：上面說到，績效管理的核心是溝通，而非制定幾個表格、下達幾個名額然後等結果揮蘿蔔大棒。制定績效管理體系前後，有沒有與關鍵崗位員工進行充分溝通，做法生硬就會引起員工不了解、不服從等抵觸心理。
案例：羅輯思維“發年終獎是懶政”
2018年末羅輯一則“給員工發年終獎是懶政”引發軒然大波，在知乎上《如何看待羅輯思維說給員工發年終獎是懶政》，共有525個回答，幾乎全是負面評價，共超過100萬次浏覽。
而根本原因，是因為羅輯思維希望 開始實行績效管理，專業人幹專業事，讓組織更高效運作，由于選擇了錯誤的時間和錯誤的關鍵用語“年終獎”，導緻内外誤會。
激勵不足：考核次數太多，每次激勵較小，對員工産生不了影響，也就失去了效果。考核的目标與結果，在員工心理評價上一定要對等，如果員工認為付出大于回報，不但影響到正常的工作積極性，也會挫傷對公司的信心。
案例：季度考核與獎金
某創業公司一開始實施季度獎金制度，對表現優秀、卓越的員工發放上浮20%和50%的獎金。但是員工并不積極，每月一次的績效回報後，原本高漲的士氣反倒越來越低落了。事後溝通發現，員工加入我們公司首要目标并不是錢，而是一個希望獲得一個快速提升的環境。 最有效的激勵是職級晉升，即使等待一兩年，而不是每季度獲得一筆獎金。
标準不清晰：考核雙方對結果評價的标準了解不一緻，或不能量化其表現，或與真正績效不挂鈎，或包含人為因素，導緻評價結果不被員工接受。
案例：考核無法考核或無法改變的名額
某公司對基層管理者設定的績效考核包括：價值觀、關鍵任務推動情況等；考核方式為員工自評與直接上級考評。結果是員工與上級對同一項名額的打分差異很大，并且彼此不服。分析原因，是因為雙方了解不一緻，比如任務很複雜、跨度長時，如何評價完成度？ 價值觀是人的基本特征且難于改變， 是績效之因而不是果，它應作為員工任用的關鍵考察因素。
監督不到位：缺乏過程監督，或過程監督困難，導緻事後或很長時間才發現績效不達标。
案例：代碼品質問題
許多大型系統都有着“改一個bugs又引起更多的bugs”的悲催現狀，尤其是大量複制粘貼代碼，将許多bugs複制到系統各個地方。每天需求都在不斷積壓、代碼不斷增加，每個人都知道品質很重要，但每個人都沒有時間對品質進行監督——尤其是在設計與實作職責分離的大型團隊， “背鍋”的架構師四處救火，隻管“幹活”的程式員不斷放火，事件量怎麼也降不下來。
設計績效管理體系
綜上所述，要使績效管理真正實施有效，需要規避在溝通、激勵、标準和監督上可能出現的問題，持續向員工回報使其不斷調整方式達成目标。然而這真的是一種理想狀态了，是以公司要通過回報、溝通來不斷提升整體的績效表現，這其中非常重要的一個因素就在于：員工是否願意接受這種回報溝通，是否能夠不斷調整自己的方法來縮小目标達成的差距。
正确地實施績效管理，第一個環節就是選擇正确的人。公司畢竟是一種商業組織，它的存在目的是有競争力地供給滿足市場需求的商品，以獲得回報，進行回報配置設定。從某種意義上來說，公司的員工職位，并不是一種社會公平的福利，它是面向有一定競争力、适合參與商業活動，并希望通過自身競争優勢獲得認可、回報和地位的人。這涉及到一種社會組織多樣性的問題，就不多展開了。
實施績效管理的過程，就是發展整個組織的過程。如何考核不與崗位職級挂鈎，考核的結果不與晉升機制挂鈎，沒有長遠的升值，這種績效考核，無疑就是一次交易，無疑就是玩砍價遊戲，把公司—員工的長期關系變成了博弈論中的有限互動。
有限互動：雙方都不考慮未來的升值，隻為這一次交易達到自己的利益最大化，有限互動下沒有對合作的激勵，也就不可能出現雙方合作共赢。
快速發展階段的績效考核
過去在許多百人千人組織中幫助他們優化組織效能時，許多研發Leader都感歎，是因為業務發展太快了，導緻研發組織極速擴張，根本就來不及進行任何團隊建設。
在大型研發組織裡，我們通常發現，組織效率的影響，最關鍵的因素，就是人員擴張後，那些最基本的團隊規則失效了。比如代碼品質的基本規範，一線管理者說，大量新招進來的人寫的代碼不合格，每周都有釋出壓力，實在管不過來；比如分支管理的基本規範，一線管理者說，人太多了，沖突太多影響每日進度，先各自開發吧，先把功能實作，測試前再集中合并；然後測試也會想，先把這個功能測了吧，早點找問題早點改好，上線前再統一回歸一下，最後無非就是改幾個環境配置。
但本質上是，許多問題在靜态時、在早期時都不是問題，而是在動态時、在後期時才暴露出早期的不足。比如不上賽場，你并不知道你和别人在速度、耐力上的差距，這些差距并不是因為上了賽場才産生，而是你在平常與别人在習慣、選擇、訓練的偏好上長期積累的差距。又比如一些心血管疾病，都是在青少年時期病因就産生了，但其結果一直到老年後才會展現出影響。組織在極速擴張時也一樣，如果在一開始，就有嚴格的績效管理體系，組織也能夠有序地發展，而非把混亂集中在一塊，最終影響到組織的效率。
90後甚至00後一代與前幾代人都不同了，他們更注重價值觀與選擇是否與公司比對，自己的能力是否能夠在公司平台中發揮出來，公司是否能夠提供足夠的舞台和晉升空間。我們總結就是：
新生代員工對社會地位與能力提升的要求高于過去的員工。
這并不意味着對物質沒有要求，而是他們現在的家庭與物質條件，已經滿足了目前生活的基本要求，期望的是公司提供家庭提供不了的社會條件，持續提升自身能力以在未來獲得更高的物質條件。在此情況下，公司的選擇也不應滿足于當下，而是去發現未來的員工。
管理績效行為
前面我們提到，員工的思想和價值觀極難改變，它不适合作為績效考核的内容。
在進行績效管理的過程中，最重要的就是通過績效目标，去明确地牽引員工改變工作方式，提升工作技能。這裡面包括：
清晰的定位：職責明确。針對不同崗位職級的員工，進行有差別的定位，嚴格要求他們滿足當下的考核目标。
具體的要求：目标明确。對各階段績效考核的目标有具體的定義，評價的标準有具體的說明。
可參考的過程：路徑明确。如何達到考核目标，包括各種工作規範與要求，必須成文，落實成可操作的行為，才能給員工足夠的指導。
準确的結果回報：獎罰明确。做到還是沒做到，給予準确回報，并且與公開透明的獎罰機制挂鈎。
我們的參考考核标準包括，針對不同職級的員工，制定不同的考核重點與名額權重分解。
績效回報的周期
關鍵評估是根據員工的影響績效行為作出評價并回報。針對不同的效果，可參考的回報方案包括：及時回報、每月評估和季度公開。
及時回報為口頭、當場給出評價，并且以激勵為主。主要适用場景為員工作出了改進、有了新的進展、克服了一定的困難，以行為為主。
每月評估為書面記錄，針對當月的業績，對各種名額進行評級，得到總分評級，結果可以公開，也可以不公開，不建議每月作書面或當面的績效回報，因為員工也有自我的心理評價，可給予一定的反思周期，使其可以自行調整。
季度回報以書面為主，公布績效考核的平均值，季度表現通常能夠評估出員工在技能上、工作方式上的特點和差距，可以指出表現好的部分，待改進項與建議，并且公布評估結果，包括提薪晉級機會等。
績效管理應用
最後簡要提及X-Developer研發效能平台在績效分析上的應用。X-Developer針對研發産出—行為的有效關聯進行了模組化分析，進而幫助管理者随時發現績效上的問題并溯因；同時員工也可以根據實時更新的報告，對比檢查與團隊的差距，包括規送出範性、任務計劃合理性、任務完成周期與品質表現，在極大提升績效回報的及時性的同時，也減少了管理者的時間成本，公開的計算标準與圖表化的回報模式，也化解了不必要的溝通誤解。
X-Developer免費社群版本，能夠幫助研發團隊建構起一緻的代碼管理規範，并形成高效的代碼産出節奏。推出以來，使用使用者現已覆寫金融、地産、能源、物流以及制造業，我們會進一步與使用者互動，幫助使用者提升研發效能表現。
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