導語
實作員工與AI的深度合作，遠超出簡單的技術應用範疇，需要重新探索和定義個體能力。個體要從接受AI輔助到與AI協作，甚至在合作中獲益，要将精力和資源聚焦在更原創的突破性創造或者更精微的漸進式創造方面，增強相關的能力和素質。
文 / 王雪莉、陳漢、邬雨坷
從2023年ChatGPT引發的AI浪潮，到今年2月OpenAI釋出的由Sora模型生成的60秒逼真視訊，激起不同行業從業者内心的波瀾。哪些工作會被颠覆，哪些行業會是以消亡，衆說紛纭。然而，一個共識是改變正在以前所未有的速度進行。成立時間不足1年，核心成員僅12人的Sora開發團隊的創造力也讓許多企業感慨不已。《麻省理工科技評論》認為，在以人才、資料、資本和硬體為四大要素的人工智能生态系統中，人才的重要性最為突出。人才是算法和硬體創新的主要推動力，從長遠看，人才比資料更重要。即使在非人工智能行業，新的AI應用也使組織創新力和員工創造力發生許多變化，展現在來源範圍、能力偏好以及創新的支撐和實作機制上。
對突破性創造力和漸進性創造力的需求增強
學者馬賈爾（Madjar）等将員工創造力區分為更原創的突破性創造力和更精微的漸進性創造力兩種，前者指的是與組織現有實踐截然不同的有效創意産生，後者則是在組織現有實踐基礎上進行微小改進的有效創意産生。随着AI在組織中的應用，組織的突破性創造力和漸進性創造力都向着更極緻的方向發展。
對于突破性創造力來說，AI可以幫助企業基于行業現有實踐快速彙總、分類、融合截然不同的創意（當然不都有效或者有意義），對更具突破性創造力員工的需求就增加了。“無中生有”，從“0”到“1”，甚至提出新的“1”的能力，就是這種創造力的具體表現。這意味着企業在選聘員工時會傾向于選擇更具突破性創造力認知、特質和行為的個體——追求高風險和高挑戰性任務，偏好挑戰現有認知和行為；具備主動性人格，思維開放；具有異質性知識網絡和積極擷取一緻性知識的行為習慣。在臉書快速成長階段，紮克伯格描述了他心中優秀員工的十條标準：高智商；強烈的使命感；堅持不懈地專注于成功；進取心和好勝心；高要求，近乎完美主義；喜歡改變和創新；喜歡去想如何把事情做得更好；喜歡協作；誠實正直；關心實際價值而不是感覺價值。這十條标準其實也可以看作是對突破性創造力人才的判斷标準。
對于漸進性創造力來說，AI可以基于對組織實踐中各種客觀資料和事件資訊的分析和學習，提供涵蓋工藝技術、流程效率等方面的普适性的完善方案，但如果涉及更偏主觀認知和體驗的領域，AI恐怕還力所不及。個性化産品和服務領域的漸進式創新要依賴人的創意，是以，企業在選聘員工時，會更偏向于有這樣一些特點的人：觀察敏銳，善移情，能換位思考，善于自我監督，能提出顆粒度更細、針對性更強的創意等。具備這些特點的員工與前面具有突破性創造力的員工有顯著不同，在傳統企業管理實踐中也不太會被貼上“創造力強”的标簽。
在競争愈發激烈的今天，管理者需要開拓思路，尋求更多的管道，以擷取更具創造力的人才。
從員工創造力到利益相關者創造力的擴充
創新來自一切可以團結的力量。這句話在今天不再是戲谑之詞，而是正在發生的企業實踐。在研發領域，一些企業從R&D（Research & Development，研究與發展）轉變為C&D（Connect & Development，連接配接與發展）。對這種變革有不同的評價，但不可否認的是，C&D是一種可以讓行業生态圈中的各類成員各取所需、各展所長的合作模式。對企業而言，這是一種非常正式的外部創造力擷取方式。
除此之外，企業還可以在與利益相關者的互動中獲得新的創造力。利益相關者既包括客戶（使用者）、合作夥伴（競争對手）和供應商這樣的強利益相關者，也包括其他行業的企業、一般網民和論壇遊客、潛在員工和潛在使用者等更廣泛的利益相關者。互動方式既可能是基于項目的面對面交流，也可能是在網絡空間中有意識地搜尋産生的互動。新創造力既可能産生突破性創新，也可能應用于漸進性創新。
蘋果公司突破性創新産品iPod的誕生，就是其與利益相關者互動的結果。iPod的最初創意來自獨立承包商托尼·費德爾。喬布斯對這個創意非常興奮，馬上成立一個開發小組，并聘請費德爾為主要上司者。開發小組八個星期就完成了産品開發方案。進入跨行業産品開發聯盟階段後，整個設計流程的管理由蘋果公司執掌，關鍵的軟體和使用者界面也由蘋果公司主導，平台與其他相關技術則由便攜播放器公司等負責。合作各方共同分享增長紅利。僅用了六個月，新産品就推向市場，一炮而紅，獲得了巨大的商業收益。
小米基于使用者參與的産品開發與創新模式，是利益相關者創造力在漸進式創新領域應用的經典例證。在産品規劃階段，小米就會邀請使用者參與讨論，進而了解使用者的需求。在産品設計階段，設計師會定期在社交媒體上分享設計思路，向使用者征求建議，收集使用者回報，進而不斷調整設計方向，完善細節。到産品測試階段，小米會在社群中征集使用者參與産品内測和公測，根據回報不斷調整産品，以提高使用者滿意度。
近年來更多跨界創新的出現，與創新思維中的移植思維和交叉索引（cross-indexing）的思考習慣有關，這也是從更廣泛利益相關者擷取創造力。“向XXX學什麼”“我們可不可以成為本行業的XXX”，成為管理者自我追問的題目。這裡的“XXX”在産品和服務類型上與管理者所在企業不盡相似，甚至差别巨大，但透過表象挖掘内在邏輯、模式或者機理的可借鑒性，或者領悟同樣目标客群的新需求，都有可能帶來漸進或者突破式的創新。
更廣泛和多元的創造力來源還包括AI。AI能夠超越單一個體群組織積累資訊，甚至可以“天馬行空”地産生現有邏輯和範式之外的結果。與AI互動和互動學習，可以激發新思路，打開新視野，進而有可能産生符合組織需求的創新。
擷取更廣泛的個體創造力，對組織來說是順理成章的政策，但實施起來并不容易。障礙不僅在于資源投入和收益衡量之間的關系，還在于組織管理者的思維模式，對那些處于行業前列的領先者尤其如此。“一直被模仿，從未被超越”的優勢地位，難免滋長其自負心理和孤島心态，諸如“不是一個水準”“不是一個模式”“不是一個行業”一類的判定使其失去了發現創新的機會，遮蔽了創新的視野。外部人員不了解企業具體産品和服務産生流程；個别人觀點不能代表使用者整體；吃瓜群衆瞎嚷嚷，毫無嚴謹可言；AI的創意過于超前，缺乏邏輯，無法實施：這樣一些前置假設，影響了對相關創意的準确評價，也限制了應用的可能性。
個體創造力有很多擷取管道和方式，但要從個體的創造力轉化為組織的創新力，是更為複雜而充滿挑戰的曆程。
從個體創造力到組織創新力的轉化挑戰
創新領域的很多學者認為，個體在職場中的創造力隻是創新的第一階段。個體更加關注新穎的、有用的想法或觀點的産生，但創新涉及想法或觀點的實施和執行。已有大量研究探讨了影響創造力産生和創意實施的因素，包括組織創造力獎勵水準和結構、組織氛圍和文化、團隊構成、上司風格以及上司支援、同僚支援、客戶支援和家庭支援等構成的支援系統。盡管如此，在實踐中将個體創造力轉化為組織創新力仍非易事，這也從側面再次印證了這一過程的複雜性。究其原因，變化更快、競争更激烈、更加VUCA（易變性、不确定性、複雜性和模糊性）的經營環境帶來的挑戰不可忽略。
第一，盡快實作創新成果的挑戰。這不僅影響創新價值評價的标準，也直接導緻了組織對創新類型的偏好悖論。企業認為突破性創新更能帶來競争優勢和先發利潤空間，但又擔心如果不能盡快完成，有可能被競争對手搶了先機；或者完成時，市場已經發生變化，創新成果沒有市場價值。在Sora釋出之前，許多組織也在相關領域緊鑼密鼓地從事各種研發，投入衆多的人力和資金資本，但Sora一釋出，就出現了一家快樂多家愁的場景。未來這類事例出現的頻率勢必會更高，讓組織在突破性創新方面的投入有所顧忌。組織也深知漸進性創新更是一個“卷到極緻”的領域，漸進性創新帶來的優勢持續時間愈來愈短，超額價值愈來愈少。在組織資源投入方面， 臉書的“6-2-2時間配置設定原則”（即60%的時間花費在能夠産生預期收益的主營業務上，20%的時間用于背景架構和産品品質，20%時間用于比較有風險的創新項目）和谷歌的“70/20/10資源配置設定原則”（70%配置設定給核心業務，20%配置設定給新型業務，10%配置設定給全新産品或服務）曾是衆多重視創新的企業效仿的最佳實踐，但近年來，面對同樣的新領域，有知名大企業明确宣布停止投入和開發，也有企業依然堅持投入，還有企業表示，随着更多有實力組織的紛紛下場，要調整對創新産品的商業價值預期。未來，這種兩難抉擇會越來越多地出現。
第二，經營績效的短期評價壓力對創新文化的沖擊和挑戰。在經營穩定階段尤其在組織資源豐沛時期，一些企業打造出耳熟能詳的創新文化，如3M公司的“15%時間原則”、谷歌的“20%時間”的工作制度、蘋果公司的“藍天計劃”及三星的“自我啟發休假”制度等，都是組織設立正式的制度，允許員工用一定的工作時間進行個人感興趣的、富于創意的工作和項目開發，或者進行新創意的發掘。相關制度安排也産生了對組織具有巨大商業價值的産品，如3M的标志性産品報事貼（Post it Note）及谷歌的Gmail等。可想而知，采取這類制度的企業中，不是每個員工都能創造如此成果，在更強調“勒緊褲腰帶過日子”的當下，管理者是否還有堅持這種長期導向和文化示範的定力？股東和市場的壓力下，更多的企業偏向于提出“請給我結果”的要求。有員工戲谑稱，“我們号稱鼓勵創新的OKR越來越像以前的KPI了”。當然，這是企業面對競争及資源限制的正常反應，但不可避免地與創新所需要的文化産生了沖突。
第三，員工風險偏好的變化對組織創新激勵制度和模式有效性的挑戰。喬布斯曾說，隻有瘋狂到認為能改變世界的人，才能真正改變世界。創新本身就是一個有風險的活動，風險偏好高的人參與創新的意願要高于風險偏好低的人。過往實踐中，企業為激勵創新設計了一些有新意的制度和機制。例如，有的企業設定了金額巨大的創新獎項和創新榮譽，給予員工（團隊）英雄般的認可和遠高于一般獎勵額度的獎金（股票）；有的企業制定内部創業制度，為員工（團隊）的創新項目投資，鼓勵其成立新公司，做自己創新項目（産品）的“掌門人”；等等。索尼公司就建立了“首飛”衆籌網站，為索尼員工的創新項目提供融資支援，也是銷售員工創新産品的網絡商店。這些制度或者機制設計，能夠有效地激勵風險偏好高、創造力強的個體，但對風險偏好相對不高的員工來說，激勵效果恐怕會大打折扣。在目前“佛系”“躺平”風潮盛行的職場中，這些制度的吸引力和有效性顯著下降。有企業發現，公司設立的創新資金，以前申請者衆多，現在還需要動員員工申請。在探究原因時，員工不約而同地把更好地做好本職工作作為理由。在管理者看來，則是員工對工作穩定性和安全感的需求加強了，要通過強化當下工作的勝任力來消除不确定性和不安全感。當“不求有功，但求無過”成為工作目标時，創新這種“極小機率有功，更大機率消耗各種資源但無結果”的活動受到冷落，也就可以了解了。
AI應用于組織創新力建設
無論組織的形态如何演變，産品和服務的産出模式如何多元，組織的核心競争力一定離不開創新能力。那麼，AI可以在其中扮演怎樣的角色？從個體創造力層面，AI至少可以扮演三種角色。
第一種是教育訓練師和學習助手（trainer）。在企業和學校等組織中已經開始有相關應用—— AI作為學習助手幫助員工或者學生獲得定制化的、有針對性的能力（或者知識）。基于創造力的視角，AI至少可以幫助組織成員擴大視野，系統并有針對性地對其進行創新所需要的思維訓練，為其提供更多行業或者領域的相關資訊，以便于建立聯想和連結。對人工智能技術在工作場所應用的研究發現，人工智能技術作為工作資源可以增強工作自主性感覺，進而激發員工的創新行為。
第二種是創意過程支援者（faclitator）。在創意初步誕生後，AI可以完成政策推演和模拟測算等工作，并從不同視角提供盡可能多的問題（當然，并不都具備邏輯性和現實性）。這既可能是優化創意的過程，也可能是幫助創意提出者及早發現問題甚至是放棄創意的過程（從精力資源節省和沉沒成本減少的角度看，還是有價值的）。
第三種是員工創造力的替代者（substitutor）。按照松下幸之助的解釋，創新就是不受限的思維，而人類從誕生第一天開始，在認知成長的過程中潛移默化地受到各類規則規範的限制。也許在突破性創造力方面，與人類相比，AI更不會受現實社會規訓和限制。畢竟人的發散思維是有限的，而AI的知識和輸入來源是無窮無盡的。AI能夠為人類提供靈感，甚至提出更豐富的創意。AI的這種能力為人力資本有限、身處競争激烈行業的企業提供了“劍走偏鋒”的機會。已有研究發現，随着技術的不斷發展，AI在不同的創新任務上顯示出的能力超越了90%~99%的人類參與者。借助AI解決組織個體創造力不足的問題，進而尋找新領域、新産品或者服務，也不失為一種現實政策。
除此之外，在個體創造力向組織創新力轉化的過程中企業也可以基于AI技術來降低個體群組織資源投入，減少風險，進而應對上述挑戰。具體來說，AI能夠發揮下面幾個方面的作用。
其一，資源釋放。AI可以替代組織成員完成大量基礎工作，進而大大釋放個體的時間和精力資源。借助AI，那些具有創造力的個體也許可以獲得比3M和谷歌的15%和20%更多的時間，去投入更具有創新性的工作和活動中。通過精力資源的重新配置而不是額外增加投入來獲得可能的創新産出，這對組織來說也是有益的。
其二，跨職能（業務）創新。一般來說，企業可以通過兩種方式實作跨職能（業務）創新。一種是組建正式的跨職能（業務）創新任務團隊，在具有多樣化背景的團隊成員的積極互動中産生創意。貝爾實驗室當年安排理論專家與實幹專家共同工作，通過營造良好的溝通環境來激發創新。另一種是通過培養跨職能（業務）人才，來推動跨職能（業務）創新的産生。正式的輪崗制度，或者更靈活的類似臉書的Hand-A-Month 計劃（一個員工，可以申請去另外的小組或者團隊工作一個月）都有助于培養跨職能（業務）人才，但組織的經濟成本、管理成本和相關個體的心理成本都很高。AI為更低成本、更低風險實作跨職能（業務）創新提供了一種新的可能，我們目前已經能看到人類與數字高管共同參與高層會議的人工智能實踐。
其三，創意評估。目前，員工創意的評估多數由專家小組和管理團隊共同完成，評估者的認知能力和主觀偏好，組織政治因素等往往會影響評估結果。AI作為創意評估者，在建立公平感覺、克服個體主觀偏好和認知局限等方面具有優勢。當然，最終的創意決策仍然需要由組織管理者做出，決策功能并不能由AI替代。
結語
人工智能技術越來越廣泛地應用于組織内部的各種工作中，從事不同工作的個體對此有不一樣的感受，悲喜交加可能成為常态。然而，無論是個體還是組織，積極應對才是更為可取的選擇。
從個體層面來看，按照李甯等的研究，實作員工與AI的深度合作，遠超出簡單的技術應用範疇，需要重新探索和定義個體能力。個體要從接受AI輔助到與AI協作，甚至在合作中獲益，聚焦精力和資源在更原創的突破性創造或者更精微的漸進式創造方面，增強相關的能力和素質。
從組織角度看，打造創新文化，營造創新環境，依然是新形勢下的老命題。然而，在外部環境動蕩、資源限制增強和風險偏好趨于保守的情況下，如何借助AI降低員工群組織的資源投入與風險，是值得深入探索的，畢竟組織創新力才是組織保持競争優勢的根基。
關于作者 | 王雪莉：清華大學經濟管理學院長聘副教授、博士生導師；
陳漢：清華大學經濟管理學院上司力與組織管理系博士生；
邬雨坷：清華大學經濟管理學院上司力與組織管理系博士生。
責任編輯 | 劉永選（[email protected]）
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