星巴克到底怎么了？在半年的时间里，其创始人霍华德·舒尔茨两次发表公开信，呼吁星巴克要找到自己存在的理由。这在很大程度上回应了许多长期客户日益增长的担忧：去星巴克的感觉跟以前不一样了，星巴克这个品牌也跟以前不一样了。而在本文作者看来，根本问题在于，星巴克正在让自己变得商品化、同质化。
星巴克又陷入了困境。上一季度的盈利报告显示，星巴克的业绩令人失望，同店销售额下降4%（在其第二大市场中国下降了11%）。该报告发布后，星巴克股价大幅度下跌（至今仍然远低于过去十二个月的高点）。星巴克创始人兼三任CEO霍华德·舒尔茨再次在领英上发表文章，呼吁现任领导者重新发现并拥抱公司的核心宗旨，即星巴克存在的理由。
舒尔茨在2月份就发布过一次公开信，现在这封公开信在很大程度上回应了许多长期客户日益增长的担忧：去星巴克的感觉跟以前不一样了，星巴克这个品牌也跟以前不一样了。根本问题在于，星巴克让自己变得商品化、同质化了。
我们在本文中提出，星巴克应当把重点放回个人体验，并提出相应的方法。星巴克的问题让我们看到，靠着为客户提供额外体验而获得成功的公司，可能会经不起诱惑，开始追求效率和体量，并在此过程中变得同质化。我们会提供建议帮助陷入这种困境的公司回归正轨。
自我贬值
舒尔茨一直用来形容星巴克的“第三空间”这个词，由社会学家雷·奥登伯格提出，意思是“居住和工作地点以外的可以聚集、放松和聊天的地方”。可是这十年来，舒服的椅子消失了大半，取而代之的是硬质的木头椅子，把人们推回了家和办公室。星巴克还把寻找电源插座变成了一场寻宝游戏。
打印的订单取代了咖啡杯上的手写字迹——以前星巴克的杯子上会写几句夸奖或者“带我走”——于是星巴克著名的手工制作饮品失去了人情味。咖啡豆烘焙和研磨的浓郁香气已经不复存在，取而代之的是即拆即用的密封包装。2024年6月，星巴克甚至宣布要推出超值套餐！
星巴克引以为傲的忠诚度计划也在自我贬值。尽管星巴克的总体销售额有所增长，但对消费的追踪却导致顾客只关注自己购买的商品的价格——特别是在星巴克从追踪商品转为追踪消费额之后——而不是自己吃喝和体验的价值。“你多买一点，我们就送你一些东西”，这种明显的讨价还价，所隐含的信息是“你每次买咖啡都多花了钱，所以我们偶尔可以给你一点免费赠品”。
星巴克很久之前就在很多郊区门店设置了汽车购餐车道，同样增加了销售额，却影响了门店就餐体验。这样的设置分散了咖啡师的注意力，延长了提供服务所需的时间，而且占用了原本可以用来提升顾客个人体验的空间。
手机点餐把你和你的店内订单放在一个看不见的队伍里，队伍的长度不确定，有时候似乎无穷无尽。你想要在家和工作场所之外享受一段时光，却跟进进出出买了咖啡就走的人挤在一起，看着他们进进出出。现在一些星巴克门店移走了所有的椅子——舒服的椅子和硬邦邦的椅子都没有了——只做手机点单。
星巴克或许会说这是“有体验的便利”，但我们觉得这种说法是矛盾的：便利是为了节省时间，体验是为了好好消耗时间。所谓有体验的便利，只是体验缩水而已。
与此同时，星巴克的员工关系也越来越紧张，内部出现了要求成立工会的呼声。过去星巴克一直被评为最佳工作场所之一，但2016年之后，星巴克就完全从这个排行榜上消失了。员工对工作环境的抱怨越来越多，并且提出关注销售量的绩效指标和注重与顾客建立高质量联系的绩效指标相互脱节。
当然，星巴克在短期内获得了收入和效率，但从长期来看，星巴克变得同质化、失去原本的特性、降低了第三空间提供的体验——如果星巴克最终失去了舒尔茨在二月的公开信里所说的“灵魂”，会付出怎样的代价？我们认为，这是一种浮士德式的交易，在当下可能可以取悦华尔街，但最终会侵蚀公司，让星巴克变成一个庞大的空壳。
如何回头
当然，要调整方向、回归注重体验的路线、摆脱自我贬值，现在还不晚。我们在很多方面同意舒尔茨的意见，即前进的第一步是重新审视星巴克最初的成功要素。
重拾星巴克原本的特性，意味着要摒弃现在的流水线感，让员工再度成为顾客体验中的关键要素。咖啡师大声喊出订单的活力和他们与顾客建立的人际关系，正是为星巴克门店营造社区咖啡店气氛的关键所在——尽管这意味着他们偶尔会在杯子上写错你的名字，或者一不小心多加了一泵糖浆。这些“错误”让星巴克提供的体验很有人情味。让已经成为例行公事的工作重新丰富起来，让员工能够创造有意义的体验，或许可以大大改善他们对公司的感情。
公司还应当重新设计现在逐渐自我贬值的忠诚度计划，不要再免费赠送食品饮料等这些顾客自己就会买的东西。要把忠诚度计划变成一个体验平台，提供顾客原本得不到的体验。大部分信用卡公司、航空公司和酒店都在做这样的事。例如达美航空的万里通体验项目宣传的是“将飞行里程变为回忆”，万事达卡的平台提供“无价”的体验，希尔顿荣誉会员忠诚度计划让会员把积分“投入自己的激情所在，在世界各地和自己的家乡享受金钱买不到的体验”。
星巴克也必须设法满足那些只把星巴克当作一项服务的顾客的需求，同时不影响那些更加重视星巴克的顾客的体验。这意味着要把手机点餐和汽车点餐与门店点餐分开，尽量把不同的人群分隔开。这还意味着要重新投资，为希望在门店逗留的人们提供舒适和便利的设施。事实上，远程工作的趋势不会改变，而且从疾病大流行以来，很多人的家都被证明不是理想的工作环境，现在正是星巴克努力成为值得一去的工作场所的最佳时机。
明确区分店内顾客和外带顾客的一种方法是，认识到服务是为员工的行动收费，体验则是为顾客在这个地方度过的时间收费。这可能意味着收取入场费或会员费，或者以更高的价格售卖饮品和食物。英国的Pret A Manger已经采取了这种双重定价模式，向店内用餐的顾客和外带顾客收取不同的费用。
世界上有很多被叫作“反咖啡馆”的地方，为人们在那里进行社交、玩游戏、工作等各种活动的时间收费，而且通常会提供机器制作的免费咖啡。不过你不用为整个场地收费，而是可以为场地中的某些区域和其中提供的体验收费。星巴克其实已经在依然将体验置于首位的甄选门店提供品鉴体验和课程，收取入场费。
毫无疑问，接受这些理念不仅需要正确的战略，还需要强有力的领导。除了霍华德·舒尔茨，还有谁可以做到呢？他最近的公开信可能是像之前一样在表示希望星巴克请他回去。不过，他现在甚至不是董事会成员，公司请他回去的可能性非常低。但如果不是舒尔茨，星巴克就需要另一位像他一样有激情、有动力且看重体验价值的领导者，要热爱咖啡和人与人之间的联系，而不只是爱钱。
约瑟夫·派恩二世（B. Joseph Pine II）、路易斯-艾提尼·杜博斯（Louis-Étienne Dubois）| 文
约瑟夫·派恩二世是Strategic Horizons LLP公司联合创始人，著作很多，包括与詹姆斯·吉尔莫合著的《体验经济》和与金·科恩合著的《无限可能：在数字前沿创造客户价值》。路易斯-艾提尼·杜博斯是多伦多都会大学创意产业学院创意产业管理副教授。
朔间 | 译 周强 | 编校
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