來源：華商韬略（ID：hstl8888） 作者：澤 良
比亞迪，會比華為更像“華為”嗎？
【01】
2021年，比亞迪旗下産品多次成功跻身BBA（寶馬、奔馳、奧迪）盤踞的一線豪華陣營。
作為在高端新能源轎車市場的首次嘗試，搭載刀片電池的比亞迪漢EV已經成為比亞迪最為暢銷的車型之一。
以更接近實際傳遞量的上險量看，比亞迪“漢”力壓奔馳E級、奧迪A6L，位列2021年11月上險量第二，比頭名的寶馬5系僅少了166台。
資料顯示，比亞迪2021年全年銷售汽車730093輛，同比暴增75.4%；新能源乘用車全年銷量593745輛，同比暴增231.6%
比亞迪再度輝煌，與華為在智能手機市場殺出重圍的方式如出一轍——自研核心（電池、電機、電控）部件、瞄定高端市場，不當外資“組裝工廠中的房間”。
但，王傳福的比亞迪，比任正非的華為更激進——“既能做電池，又能做電機，又能做電控，目前，全球隻有比亞迪”（王傳福語）。
2021年，自研超級混動DM-i、刀片電池、車規級半導體等互為支撐，為比亞迪鋪平了産銷增長的快車道。
在某次演講中，王傳福提到“因缺芯，全球大約700萬左右電動車沒有生産”。當其他廠商不得不放慢步調時，比亞迪還對外聲稱，不僅保晶片自産自銷，還能外供。
比亞迪不僅是“汽車制造商”，業務範圍還覆寫材料研究、電子、電池、汽車、新能源、軌道交通、半導體、礦産等領域，比如不久前以6100萬美元中标智利锂礦開采合同。
除核心部件自給自足，比亞迪還将刀片電池、IGBT晶片等向行業開放，攬獲紅旗等客戶，為全球電氣化鼻祖豐田代工純電車型。
有消息稱，比亞迪的其他零部件、車載軟體、模具等部門未來都有全部獨立營運的可能。
這樣的比亞迪，更像是汽車界的“三星”。
三星涉足平闆顯示面闆、傳感器、LED照明、電池、平闆電腦、智能手機等十多行業，不僅自研自産，還成為行業重要的供應商。當年，小米供應鍊團隊因冒犯三星半導體某高層，公司兩年沒拿到三星最先進的AMOLED螢幕貨源。
這種自己動手豐衣足食，還順帶賺點同行錢的模式，被稱為垂直整合，日韓企業多采用這一模式。但不同的是，日本“垂直整合”，過于堅持發展自己的一套标準，把自己的産業玩廢了，三星卻做出了世界級的統治力。
【02】
過猶不及！這樣的麻煩也曾降臨在比亞迪。
“垂直整合”幫王傳福登上巅峰，也曾讓比亞迪跌入深谷，甚至險些在國内的新能源大潮裡掉隊。
2003年，王傳福以2.7億元的價格收購了西安的秦川汽車廠，正式進軍汽車行業。
彼時，除了輪胎和玻璃外，其餘全部零部件均由内部自産自銷。
當時，主流車企零件自制率基本在30%—40%之間，且呈逐年降低的态勢，比亞迪的卻在80%以上浮動。
比亞迪“閉門造車”的方式雖和主流車企背道而馳，但靠制造業“人口紅利”（人+夾具=機械手）逼退了外資漫天要價，帶來高成本效益和高效率——出自北京模具中心的F3模具成本造價1.5億元，這隻是國外廠商的1/6。
2007年，憑借F3的出色表現，比亞迪成為最短時間内以單款車型突破 10萬輛大關的自主品牌企業，此後，比亞迪還在2009年拿下國産自主品牌銷量冠軍。
在王傳福登頂中國首富的2009年，比亞迪大肆招兵買馬，進一步加強自身的垂直整合能力，一年内，員工總數從9.7萬暴增到18.3萬人，并對外喊出“比亞迪2025年計劃銷售突破1000萬輛，超越豐田成為全球第一”的口号。
但是，自給自足的封閉，最終走向了不思進取和内部腐敗，産業鍊上下遊部分企業結成了攻守同盟，拖累了比亞迪。
“為了達到第一的目标（實際上是數量上的第一），企業一定會做些很奇怪的事情，比如價格戰，比如因為過于急于上量而導緻的品質問題等……還沒見過成本優勢可以成‘護城河’的，很少有企業能長期維持低成本的，制造業好像沒見過。而且靠自己産品賣低價的企業就很難有長久的，至少我沒見過。這是我的觀點，和BYD無關”。
段永平在雪球上的回答一語成谶。2011年比亞迪全年銷量為44.85萬輛，2012年微增至45.6萬輛，遠遠低于2010年52萬輛，同期中國市場銷量并沒有下滑還在增長。比亞迪淨利潤從2009年的40.8億元暴跌至2012年2.1億。
比亞迪沒變，但它的消費者變了，他們需要的不再隻是車，而是一輛好車。
吃了“垂直整合”十餘年紅利的王傳福，挨了一記重拳，經曆了長達3年的模式調整才回歸到平穩。
可倔強的王傳福依舊不肯放棄這個立身之本，隻不過這一次，“他”和“它”都變了。
【03】
“封閉的東西會落後，彼時老是和過去比，而不會和市場比。一旦開放市場化之後，既要和過去比，又要和同行比。”王傳福痛定思痛拉動改革。
自2012年開始，王傳福推動比亞迪大面積接入外界供應商，甚至分車型明确了外部配套率，例如純電動最低要達到50%以上，價格合适的話能到75%更好。
同期，比亞迪開始整合内部組織架構，推行“事業部公司化”，一些業務開向全行業配套，另外一些出售或關閉、如座椅、模具、橡膠等。2015年，比亞迪還将柔性線路闆、液晶顯示屏及模組、攝像頭等業務（原第4事業部）以23億元價格出售給江西合力泰。
有限資金和資源注入給更核心的項目，2013年，王傳福決定不再在傳統燃油車上跟合資品牌糾纏，核心戰略轉向新能源汽車。
傳統汽車制造業，行業發展進入成熟期，專業化分工效率更高，能獲得更好的管理、品質和成本要求。
然而，像新能源汽車這類處在市場開拓期的産品，零部件企業未必能同步跟緊廠家掌握技術。而且，開拓期産品的市場規模小，前景不明朗，産業配套匮乏，冒險者寥寥無幾。市場規模決定了零部件供應商價格，玩家少的市場，零部件成本更高，或者造不出來。
企業投身垂直整合，下場做零件才能推動産品落地，這是被逼無奈的選擇。當自行研發一些零部件時，企業會更深刻地了解自己的産品并知道如何改進它，自研經曆的磨難會變成企業巨大的财富。
是以，錯不在垂直整合，而在怎麼做。
豐田稱霸燃油車時代，靠的是登峰造極的内燃機技術，車玻璃和輪胎是誰提供的并不足以影響戰局。執念“垂直整合”的王傳福，依舊專注于“全産業鍊”賽道，但“專且精”——聚焦“三電”等核心技術自研自制。
21世紀初，靠模仿豐田花冠造出F3挽救銷量的比亞迪，今天已經能反向給豐田輸出“三電”技術了，從徒弟變師傅了。
聚焦後的比亞迪日子似乎過得好了起來。5月19日，王傳福親眼看着比亞迪在深圳下線第100萬輛新能源汽車，成為首家達成這一裡程碑中國車企。不過，這個勝利有點遺憾，靠上海超級工廠的加持，特斯拉早在2020年3月就達成100萬輛新能源汽車的下線，成為全球第一。
這種超越，仿佛就是一種産業競争宿命的隐喻。
被稱為“車圈蘋果”的特斯拉，走了一條與比亞迪背道而馳的路徑——自研的系統+晶片，外包制造産業鍊。但早期，特斯拉也是花了大力氣自研産品，甚至包括工廠的器械臂，才搞明白怎麼造車的。
可見，外包還是垂直整合，都不是唯一正确道路。
王傳福想要做的更多，“如果我本人算是取得了一點成就的話，我們的目的是讓每一個子公司都成為一個‘小王傳福’”。這意味着，比亞迪或許要成為一個更開放造車系統，自己幹也幫别人幹。
沒有三星的技術實力和曆史機遇，想同時擁有兩種身份很難。
有車企“靈魂”論的争議在前，多少有實力的企業敢把自己的重點項目假于人手，而那些敢放手給比亞迪的品牌，又有多少品牌力争取到消費者，是否會成為華為與小康那樣尴尬的組合呢？
買車不是買手機，山寨機能養出聯發科，但“老頭樂”不一定能。
但從市場環境來看，比亞迪有從容的進退空間——退一步是可如當年的華為手機一樣，好好賣自家的貨；進一步或可成三星，兼顧服務友商。
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