溫|總經理 徐兆軒
最好的是天将軍幾年前挂在嘴上的"電梯按鈕之王","銷售額20億,沒有電梯面闆一模一樣,幾天交貨,2億庫存,一個月庫存周轉天",聽着,無法想象。2020年12月23日,我們11人有幸親眼目睹了現場。
"專注電梯配件,不急于與客戶做生意",這一原則讓貝斯特"以客戶為中心"的實施有明确的方向,是以從系統的營運到生産和物流,都是不貼近客戶需求的拉動和開放的。我非常關注這種高度離散的産品如何滿足該行業快速定制的要求。Best團隊的幾個部分的介紹也展示了Best在這一領域絕對和持續增長的能力。
内部并發處理:在Best内部,客戶需求是中心,不僅僅是每個人腦海中的一個概念,而是可見的一種實體狀态,即客戶需求是以中心為中心,所有其他環節都圍繞着,并行不悖。可能會有變化,可能會有調整,可能會有浪費,但我認識到的最開創性的事情是"控制這些浪費是Best不斷增長的競争力的關鍵"。是以,整個系統的運作完全脫離了客戶的拉動,緊不能放松,尤其是有變化的時候,上下遊拉通變得尤為重要。對于中層角色,我們了解了太多的大問題和苦惱,我們在做自己事情的同時,也會上來管理,如何把客戶拉進我們的環節?例如,Best的訂單日處理量是1500,并且存在很多異常,Best在生産計劃中将處理時間向内壓縮到極緻,然後從客戶那裡發現浪費時間,更多的是他們把客戶的訂單處理環節投入到Best的整體環節中,當上下遊拉通時,在這個時間點上争取有價值的推進, 甚至一點點。比如讓我們不可思議的交貨率和周轉率,最好100萬遲鈍的材料,聽到更多讓我遲鈍,這是怎麼做到的?!非标産品标準化讓半成品和成品準備就緒,原材料有戰略庫存,庫存計劃偏差在可控範圍内,聽起來很容易做到極難,這應該也是中心周圍所有環節并行的結果,雖然我對具體做法很感興趣,但很值得這絕對不是單一子產品層面的問題, 而是整個競争鍊條。
貝斯特的IT經理也做了很好的介紹,讓我看到了資訊化人員對行業的深度、行業在企業業務系統架構方面的要求。例如,産品分析要使非标變成正面,快速定制由整個訂單拉動機制完成...在Best的業務系統架構中,很明顯,所有專業職責都在系統中執行。訂單處理作為第一入口,拉動每一個後續環節,在産品配置、物料流、制造實施到出貨物流,讓大家的工作在系統上留下印記。你可能會問,這是一個連續的資訊流,競争在哪裡?因為面試時間不夠長,我們看不出全貌,我也是局外人,但在"并發"這樣的介紹中,隐約能看到企業資訊化的機制和方法。在IT經理的介紹中,還可以看到團隊對問題的執着态度,隻是一點一點地通過訂單稽核、産品分析、生産自動化、管理資訊化。
下午,周小笛總是慷慨地分享了企業持續成長的保證:最佳價值評價體系、長遠主義和目前實踐,這一段給我留下了深刻的印象。目标是一個重要的起點,目标的基線帶來了一個等級标準,如:"客戶滿意度基線不是簡單的客戶投訴,而是整個供應鍊的設定,如價格、競争、供應鍊、挖掘客戶價值等,通過這樣的基線設定一個分層标準:1、客戶投訴;用評估來發現短闆和弱點,用評估來帶來能力水準的提高,而不是短期的表現。在這樣的考核體系中,管理者用兩種思維來配置設定20%和80%的工作内容和精力,去責任權力,去大事,為下屬提供支援,并肩、單層運作的問題和理由徹底解決,每個人共同的經曆是最好的關系和文化。
這一天的采訪碩果累累,看到了思考、方法和行動的邏輯,看到了可能性與不可能之間的差距,腳踏實地。